Die gefährlichen Selbsttäuschungen, die die Führungsrolle des CTO untergraben

Jeder Chief Technology Officer will sein Unternehmen zum Erfolg führen. Dabei fallen die meisten aber auf bequeme Illusionen rein, die theoretisch Sinn machen, aber letztendlich ihre Leistung als Führungskraft beeinträchtigen. Diese Selbsttäuschungen können unterschiedlich aussehen, manche sind interne Rechtfertigungen, andere sind strategische Fehler. Das Schlimmste an diesen Lügen ist, wie wahr sie klingen. Sie sind psychologisch beruhigend und untergraben gleichzeitig genau die Ergebnisse, die CTOs erreichen wollen.

Wenn du nur das Technische machst, bist du eher ein teurer Teamleiter als ein Führungskraft. Egal, ob du dich mit den sogenannten geschäftlichen Dingen auskennst oder denkst, dass deine Kollegen es besser finden, wenn du dich auf das Technische konzentrierst – jede Einschränkung, die du dir selbst auferlegst, schränkt direkt die potenzielle Effektivität deiner Technologieorganisation ein. Ohne ständige geschäftliche Überlegungen verlieren Teams den Fokus darauf, echten Mehrwert zu schaffen, und würden sich nur noch mit der Technologie beschäftigen, weil sie da ist. Die Lösung ist Mut: Zwing dich selbst dazu, dich mit Geschäftsthemen auseinanderzusetzen. Du solltest in strategischen Gesprächen die Oberhand behalten und lernen, geschäftliche Auswirkungen zu vermitteln, anstatt deine Gesprächspartner mit Fachjargon zu überfordern. Technische Fähigkeiten sind auch im Geschäftsleben exponentiell wertvoller.

Auch wenn Nähe in einem Team gut sein kann, ist die Vorstellung von einer Familie eine echt gefährliche kognitive Dissonanz. Was machst du mit schlechten Leistungen, nachdem du dir eingeredet hast, dass es sich um familiäre Beziehungen handelt? Diese Denkweise ist nicht gut, weil sie die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben verwischt. Wenn Firmen diese familiäre Denkweise übernehmen, neigen sie dazu:

• Behalte schlechte Mitarbeiter für immer.
• Du musst die Struktur anpassen, um denjenigen gerecht zu werden, die bereits über ihre Aufgaben hinausgegangen sind.
• Sei nicht schockiert, wenn gute Mitarbeiter sich entscheiden, zu besseren Jobs zu wechseln.

Bildet stattdessen leistungsstarke Teams: Am Arbeitsplatz geht es nicht um emotionale Kälte, aber wenn wir die Arbeit als Arbeit sehen und nicht als unser ganzes Leben, können wir gesündere Beziehungen aufbauen und realistischere Leistungserwartungen haben.

Jährliche Hackathons sind keine Innovation, sondern Innovationstheater. Die meisten Hackathons bringen beeindruckende Fotos und Social-Media-Inhalte hervor, die aber nicht wirklich nachhaltig sind. Echte Innovation erfordert, dass man regelmäßig Risiken eingeht und auch mal scheitert. Wenn Kreativität auf 36 Stunden pro Jahr beschränkt ist, lernen die Teams, den Rest des Jahres wie Maschinen zu arbeiten, um Aufgaben zu erledigen. Echte Innovation braucht einen ständigen Prozess des Experimentierens, Produktvertrautheit und Raum zum Scheitern, um erfolgreich zu sein. Um Experimente zu machen, die sinnvolle Ergebnisse bringen, aber nicht unbedingt beeindruckende Vorführungen, muss dein Team über fundierte Produktkenntnisse verfügen.

Mach nachhaltige Innovation: Hab regelmäßig Innovationsphasen, damit verschiedene Gruppen Ideen ausprobieren können, die in anderen Teilen des Unternehmens entstanden sind. Sowohl Produktbeherrschung als auch systematisches Experimentieren sollten im Mittelpunkt stehen, statt nur gelegentlich gezeigt zu werden.

Gruppen, die immer nur ihre Verpflichtungen erfüllen, gehen auf Nummer sicher und machen vielleicht nicht genug Eindruck. Wenn man sich nur auf die Fertigstellungsquoten konzentriert und die Auswirkungen auf das Geschäft nicht beachtet, werden Teams zu reinen Feature-Fabriken. Wie oft hast du schon alles geplant und dann gemerkt, dass sich die Kennzahlen nicht geändert haben? Diese engstirnige Vorgehensweise bedeutet, dass Aktivitäten wichtiger sind als Ergebnisse. Wenn du die Fertigstellung von Sprints zur wichtigsten Kennzahl für deine Gesundheit machst, bekommst du Organisationen, die risikoscheu sind und zu viel planen. Es gibt zu viel Vorsicht bei perfekter Gewissheit, und das Parkinson-Gesetz sorgt dafür, dass Teams jede ihnen zugewiesene Zeit ausnutzen, was zu einer negativen Rückkopplungsschleife führt, die den Fortschritt mit der Zeit verlangsamt. Konzentriere dich auf die Auswirkungen auf das Geschäft: Tausche die Lieferpolitik gegen Wirkungsmessungen aus. Mach regelmäßig Wirkungsrückblicke, damit die Teammitglieder die Bedeutung ihrer Beiträge spüren und sehen können und nicht nur Befehle ausführen.

Es ist nicht deine Aufgabe, dich gegen Veränderungen zu wehren, sondern Teams zu bilden, die stark genug sind, um mit Unsicherheiten klarzukommen. In stabilen Umgebungen kann es zu Starrheit kommen, aber nicht in dynamischen Technologieunternehmen. Das starre Festhalten an Plänen führt meist dazu, dass Unternehmen den Anschluss an die sich wandelnden Märkte verlieren. Anstatt sich gegen Veränderungen zu wehren, wissen effektive Führungskräfte, wie sie diese nutzen können. Ähnlich wie Kampfsportler, die die Kraft ihres Gegners nutzen, sind erfolgreiche Technologieführer in der Lage, Prozesse zu entwickeln, die Veränderungen weniger disruptiv und besser vorhersehbar machen.

Schaff eine Praxis, die mit Veränderungen klarkommt: Zeig den Teams, wie sie mit Veränderungen durch die Aufteilung der Arbeit umgehen können. Ersetz starre Funktionsanforderungen durch Geschäftsziele, die taktische Flexibilität ermöglichen, ohne bisherige Fortschritte aufzugeben.

Darauf zu warten, dass dir etwas gesagt wird, bedeutet, nur zu reagieren und nicht zu führen. Ausgereifte, formalisierte Pläne führen immer dazu, dass du hinterherhinkst, wenn du dich zurücklehnst und darauf wartest, sie zu erhalten. Führungskräfte müssen sich in strategische Gespräche einbringen, damit strategische Ergebnisse erzielt werden. Wenn du den Fokus darauf legst, dass sie Anweisungen pünktlich ausführen, anstatt sich an Diskussionen zur Gestaltung der Arbeit zu beteiligen, versetzt du dein Team in die Position einer internen Softwareagentur. Werde zum Business-Planer: Sei dafür verantwortlich, die Richtung der Organisation im Auge zu behalten. Wenn es zu spät ist, überleg dir, wie du früher hätte mitmachen können, anstatt nur über den Zeitpunkt des Ereignisses zu meckern.

Deine Aufgabe ist es, ein effektives Team zu schaffen, nicht ein bequemes. Endloser Komfort lässt kein Wachstum zu. Wenn sich Führungskräfte auf Zufriedenheit statt auf Entwicklung konzentrieren, vermitteln sie den Teammitgliedern die Botschaft, dass sie für immer in ihrer Komfortzone bleiben sollen. Deshalb sehen die meisten CEOs ihre Technologie-Führungskräfte eher als Leute, die sich mehr um die Gefühle des Teams als um den Geschäftserfolg kümmern. Ohne ein erfolgreiches Unternehmen gibt es kein Team, um das man sich kümmern müsste. Du kannst dich während der unvermeidlichen Entlassungen nur auf das Wohlbefinden des Teams konzentrieren und bewegende Beiträge in den sozialen Medien verfassen, oder du schaffst es, das Teambuilding und die geschäftlichen Anforderungen in Einklang zu bringen, bevor die Situation außer Kontrolle gerät. Richte dich an motivierte Leute, die gut zusammenarbeiten können: Such Leute, die sich wirklich für die Herausforderungen des Unternehmens interessieren und sich dafür einsetzen, es regelmäßig zu verbessern. Hilf ihnen, sich weiterzuentwickeln, indem du sie coachst, anstatt zu versuchen, sie glücklich zu machen oder zu motivieren.

Es ist unsere Aufgabe, den Stakeholdern die Tür zu öffnen und ihnen zu zeigen, wie es geht. Nichts ist unmöglich, manche Dinge können zu teuer, unpraktisch oder gefährlich sein, aber das ist alles eine Frage des Ausmaßes. Wichtig ist, dass du in der Lage bist, realisierbare Punkte in diesem Spektrum vorzuschlagen, die einen geschäftlichen Mehrwert bieten. Jeder kann Ideen kritisieren; dafür braucht man keine technischen Kenntnisse. Werde zum Verhandlungsführer und entwickle Fähigkeiten, um ideale Lösungen zu finden, damit du nicht als CT-No. Die Fähigkeit, geschickt mit Einschränkungen umzugehen und genau die richtige Methode zu finden, ist echt wertvoll. Lerne, analog zu denken: Tausche Ja/Nein-Antworten gegen eine gründliche Analyse von Einschränkungen, Kompromissen und Risiken aus. Betrachte sie als Variablen, die du manipulieren kannst, um neue Lösungen zu finden, die schwierige Anforderungen möglich machen.

Teams mit mittelmäßiger Technologie sind in ihren Märkten führend, und Start-ups mit fehlerfreiem Code können keine Kunden gewinnen. Technische Reinheit tritt gegenüber der Umsetzung in den Hintergrund. Wenn man sich zu sehr auf die Technik konzentriert und die Auswirkungen auf das Geschäft vergisst, kann das das Team durcheinanderbringen und zu Arbeiten führen, die keine wichtigen Kennzahlen beeinflussen. Technik ist wichtig, aber sie ist eher ein Werkzeug als ein Ziel an sich. Je mehr das Programmieren zur Selbstverständlichkeit wird, desto besser können diejenigen, die sich vor allem auf geschäftliche Effekte konzentrieren und sogar gewisse technische Defizite in Kauf nehmen, mit denen mithalten, die auf technische Perfektion fixiert sind. **Denk zuerst an geschäftlich begründbare technische Arbeiten: Es gibt keine technischen Schulden oder Wartungsarbeiten, die ohne einen Business Case Priorität haben. Das automatische Ersetzen des Codes durch die neuesten Konventionen ist eine mühsame Aufgabe, die von der eigentlichen Entwicklung ablenkt. Indem du diese Missverständnisse erkennst und beseitigst, kannst du deine Führungsleistung verbessern.

Der erste Schritt zur Verbesserung ist die ehrliche Bewertung der Führungsqualitäten.

All diese Lügen sind verlockend, weil sie einen Funken Wahrheit enthalten oder berechtigte Fragen aufwerfen. Gefährlich sind nicht die zugrunde liegenden Probleme, für die sie stehen, sondern die Art und Weise, wie sie umgesetzt werden, um schwierigen Entscheidungen in der Führung auszuweichen. Gute CTOs fallen auf, weil sie:

• Verantwortliches Unternehmen
• Robuste Teambilder
• Konzentrier dich auf das Wesentliche und mach es nicht zu kompliziert.
• Sei ehrlich, was ihre Rolle und Herausforderungen angeht.

Sie wissen, dass Führung manchmal bedeutet, dass man Leute aus ihrer Komfortzone holt, dass nichts jemals stillsteht und dass technische Exzellenz nicht für sich allein existieren kann, sondern dem Geschäftszweck dienen soll. Der Weg nach vorne bedeutet, ehrlich zu sich selbst zu sein und mutig genug, auf den angenehmen Irrtum zu verzichten, an den man geglaubt hat, um effektiv handeln zu können.