La trampa de la velocidad de desarrollo: cómo los ciclos rápidos pueden socavar la excelencia en ingeniería.

El sector del desarrollo de software ha desarrollado una obsesión por un único objetivo: ir más rápido. Los equipos de ingeniería están sometidos a una presión constante para producir más funciones, lanzar productos más rápidamente y mantener un ritmo de desarrollo cada vez más acelerado. Esta adicción a la velocidad se ha arraigado tanto en nuestra cultura que rara vez se considera problemática. Sin embargo, ¿cuál es el contrario de esta obsesión por la velocidad? ¿Qué ocurre cuando el impulso imparable por crear y lanzar productos más rápido está comprometiendo secretamente la misma productividad que supuestamente mejora? La realidad no es tan clara como la presenta la historia de «más rápido y mejor». Aunque un desarrollo rápido puede mostrar resultados rápidos, puede estar ocultando algunos problemas más graves que se acumularán más adelante. Esto nos sitúa en una situación que podríamos denominar la trampa de la velocidad de desarrollo, en la que el objetivo de la velocidad es contraproducente y da lugar a deuda técnica, problemas de calidad y, en última instancia, a una disminución del progreso.

Los ciclos de desarrollo rápidos tienen ventajas indiscutibles a corto plazo. La capacidad de responder con rapidez a las necesidades del mercado y a los comentarios de los clientes da una sensación de fluidez y desarrollo. Las partes interesadas perciben los lanzamientos periódicos como indicadores de una organización de ingeniería eficiente, y los desarrolladores sienten que han logrado algo cuando son capaces de ofrecer funciones en un breve periodo de tiempo. Se trata de una estrategia basada en la rapidez que puede ofrecer ventajas competitivas válidas. Las organizaciones que se repiten fácilmente tienden a adelantarse a otras que se quedan estancadas en el largo proceso de desarrollo. Su capacidad para probar rápidamente conceptos, obtener comentarios de los usuarios y cambiar de rumbo cuando es necesario tiene un valor incalculable en el dinámico mercado mundial actual. Sin embargo, las medidas que se toman para determinar este éxito son falsas. La vía rápida no significa necesariamente un futuro productivo o exitoso a largo plazo. De hecho, una vez que la velocidad es la prioridad, las concesiones que el equipo realizará suelen ser menores, pero pueden acumularse y convertirse en problemas muy graves a largo plazo.

Cuando los equipos de desarrollo trabajan bajo presión, se hacen evidentes patrones problemáticos que no se aprecian a simple vista, pero que tienen efectos a largo plazo.

Enfoque limitado y puntos ciegos sistémicos

Los desarrolladores que trabajan bajo presión de tiempo son invariablemente víctimas de la visión de túnel, que es su concentración obsesiva en el trabajo actual sin ver el panorama general del sistema más amplio. Eso no es una falta de capacidad de ingeniería, es una reacción esperada ante una distribución poco realista del tiempo. La falta de tiempo para pensar en cómo encajaría vuestro código en los sistemas hace que acabéis pasando por alto interdependencias vitales. Lo que funciona tan bien por sí solo puede tener interacciones imprevistas con otras partes y provocar errores que solo se pueden descubrir semanas o meses más tarde. Estas negligencias se suman al fenómeno conocido por los teóricos de sistemas como entropía técnica, una lenta pérdida de coherencia del sistema que hace que su desarrollo sea más difícil y propenso a errores.

Problemas con la degradación de la calidad y la experiencia del usuario

La falta de pruebas y control de calidad suele deberse a la necesidad de lanzar los productos lo antes posible. Las funciones se ponen a disposición de los usuarios antes de que estén listas, lo que provoca experiencias frustrantes que dañan la reputación y la confianza en la marca. En comparación con los problemas técnicos internos de una empresa, los problemas comerciales que pueden ver los usuarios pueden afectar directamente al negocio. Cuando los clientes experimentan funcionalidades defectuosas o una falta de funcionalidad completa, se muestran reacios a adoptar cambios posteriores. Los grupos de ingeniería tendrán que pasar al modo de «apagado de incendios» (depuración, parches y soluciones de emergencia) cuando surjan problemas de calidad tras la implementación. Este ciclo de reacción consume recursos que se destinarían al desarrollo estratégico y supone una carga adicional para equipos que ya de por sí disponen de poco tiempo.

El interés compuesto de la deuda técnica

Cada atajo que se toma en nombre de la velocidad contribuye a la deuda técnica del código base. Al igual que la deuda financiera, la deuda técnica es acumulativa, ya que cuanto mayor sea la deuda de un proyecto, más costoso y difícil será desarrollarlo en el futuro. Al principio, las soluciones rápidas y los trucos pueden parecer inocentes, meras soluciones a corto plazo para cumplir con un plazo inminente. Sin embargo, cada concesión es una complejidad para el sistema que aumenta la dificultad para entenderlo, editarlo y mantenerlo. La deuda acumulada puede llegar a ser tan onerosa que requiera la refactorización de partes importantes o incluso una reescritura total. El elemento más pernicioso de la deuda técnica es su efecto oportuno. Los equipos pueden tener una alta velocidad durante meses y generar silenciosamente una deuda que les hará acabar trabajando a un ritmo extremadamente lento.

La respuesta no es ir despacio, sino aspirar a una velocidad sostenible, es decir, la velocidad a la que los equipos pueden trabajar sin perjudicar la calidad ni agotarse.

Equilibra el ritmo rápido y los momentos lentos

Los equipos eficaces saben cuándo acelerar y cuándo ralentizar el ritmo. Crean un margen de tiempo en sus calendarios para la refactorización, las pruebas y la mejora de la arquitectura. Esto puede parecer que retrasa el progreso a corto plazo, pero ayuda a evitar la acumulación de deuda técnica, que en última instancia provoca ralentizaciones mucho más graves.

Aprovecha la automatización para mejorar la eficiencia cognitiva

El ahorro de tiempo no es la principal ventaja de la automatización, sino la descarga cognitiva. Al automatizar las actividades rutinarias de los equipos, como las pruebas, la implementación y la supervisión, los equipos crean más espacio mental para resolver sus problemas y trabajar en cosas más creativas. Esta agudeza mental permite al equipo trabajar rápidamente en tareas importantes y, al mismo tiempo, garantizar que los controles de calidad se lleven a cabo con regularidad y coherencia.

Gestión proactiva de la deuda técnica

Los equipos exitosos no ven la deuda técnica como una crisis que hay que resolver cuando se vuelve crítica, sino como parte de su actividad diaria. Reservan un porcentaje de cada ciclo de desarrollo para reducir la deuda, como un mantenimiento necesario y no como un trabajo opcional.

Cultivar la sostenibilidad del equipo

La velocidad sostenible es aquella que necesita equipos sostenibles. Esto implica salvaguardar el bienestar de los desarrolladores, dedicar tiempo al aprendizaje y al desarrollo, y mantener un ritmo que no provoque agotamiento. Los equipos que prefieren ser sostenibles no solo mantienen su ritmo durante más tiempo, sino que suelen rendir al máximo gracias a que trabajan en un estado de estabilidad en lugar de estrés.

Utiliza métricas de éxito holísticas.

Es más eficaz ir más allá de las mediciones de velocidad y medir también la calidad y la facilidad de mantenimiento, así como la satisfacción de los proveedores, para obtener una visión más completa de la salud del equipo y la productividad a largo plazo. Entre las métricas clave, cabe destacar:

• Índice de defectos e índice de gravedad.
• Tiempo dedicado al mantenimiento frente al dedicado a nuevas funciones.
• Satisfacción y retención en el desarrollo.
• Rendimiento y fiabilidad del sistema.
• Satisfacción del cliente con las funciones lanzadas.

Haz un seguimiento de la calidad, la sostenibilidad y la creación de valor, y no de la velocidad de entrega.

Las organizaciones exitosas en torno al software piensan más como corredores de maratón que como velocistas. Saben que la mejora gradual a largo plazo es mucho mejor que un estallido a corto plazo a un ritmo insostenible. Esto no implica lentitud ni la posibilidad de renunciar a la urgencia en situaciones en las que es realmente necesario. Más bien, implica ser táctico en cuanto al momento de trabajar duro y cuándo invertir en capacidades a largo plazo. La productividad real en ingeniería consiste en la construcción de sistemas y prácticas que ayudan a los equipos a mantener un alto rendimiento a largo plazo. Esto implica encontrar un equilibrio entre los requisitos de entrega a corto plazo y las inversiones en calidad del código, salud del equipo y arquitectura del sistema. Las empresas que sobreviven a largo plazo son aquellas que no sucumbieron a la tentación de comprometer la capacidad futura en favor de los plazos del presente. Saben que la velocidad sostenible, y no la velocidad máxima, es lo que determina la ventaja competitiva sostenible. En definitiva, la trampa de la velocidad de desarrollo es un hecho que se puede prevenir. Al conocer el coste de una velocidad insostenible y las prácticas que permiten la productividad a largo plazo, los equipos de ingeniería no solo pueden ser rápidos, sino también sostenibles, aportando valor ahora y sentando las bases para un éxito aún mayor en el futuro.