Ohtlikud enesepetted, mis õõnestavad CTO juhtimist

Iga tehnoloogiajuhi soov on viia oma organisatsioon eduni. Selle püüdluse käigus langevad enamik aga mugavate illusioonide ohvriks, mis teoreetiliselt tunduvad mõistlikud, kuid lõpuks kahjustavad nende tulemuslikkust juhtidena. Need enesepetted võivad võtta erinevaid vorme, mõned neist on sisemised õigustused, teised aga peituvad strateegilised vead. Kõige kahjulikum asi nende valede juures on see, kui tõepäraselt need kõlavad. Need on psühholoogiliselt lohutavad, kuid samal ajal õõnestavad tulemusi, mida CTOd püüavad saavutada.

Kui te tegelete ainult tehniliste küsimustega, siis tegutsete pigem kalli meeskonnajuhtina kui tegevjuhina. Sõltumata sellest, kas olete pädev nn ärialastes küsimustes või arvate, et teie kolleegid tunneksid end paremini, kui te jääksite tehniliste küsimuste juurde, on igasugused endale seatud piirangud otseseks takistuseks teie tehnoloogiaorganisatsiooni potentsiaalsele efektiivsusele. Jätkuvate ärialaste arutelude puudumisel kaotavad meeskonnad reaalset väärtust pakkuva konteksti ja neid neelaks tehnoloogia oma olemasolu tõttu. Lahenduseks on julgus: sundige end äriellu. Te peaksite strateegilistes aruteludes võtma juhtiva positsiooni ja õppima edastama äri mõju, selle asemel et domineerida oma kolleege tehnilise žargooniga. Tehnilised oskused on ka eksponentsiaalselt väärtuslikumad, kui neid kasutatakse äriellu.

Kuigi lähedus meeskonnas võib olla tervislik, on perekonna metafoori olemasolu surmav kognitiivne dissonants. Mida teete halva tulemuslikkuse puhul, kui olete end veennud, et tegemist on perekondlike suhetega? Selline arusaam on ebatervislik, kuna see hägustab professionaalseid piire. Kui ettevõtted võtavad kasutusele perekonna-stiilis mõtteviisi, kalduvad nad:

• Hoidke halvad töötajad igavesti alles
• on sunnitud ümber korraldama, et sobida nendega, kes on juba ületanud oma tööülesanded
• Lõpuks jääte šokeerituks, kui head töötajad otsustavad loomulikult parematele töökohtadele üle minna.

Selle asemel looge tulemuslikud meeskonnad: töökohad ei vaja emotsionaalset külmust, kuid töö käsitlemine tööna, mitte kogu eluna, aitab luua tervislikumaid suhteid ja lühemaid tulemusootusi.

Iga-aastased hackathonid ei ole innovatsioon, vaid innovatsiooni teater. Enamik hackathoneid toodab muljetavaldavaid fotosid ja sotsiaalmeedia sisu, millel pole palju jätkusuutlikku väärtust. Tõeline innovatsioon eeldab regulaarseid riske ja kogemusi ebaõnnestumistest. Kui loovus piirdub 36 tunniga aastas, õpivad meeskonnad ülejäänud aasta jooksul olema masinad, kes täidavad ülesandeid. Tõeline innovatsioon nõuab pidevat eksperimenteerimist, tootega tutvumist ja ruumi ebaõnnestumiseks, et saavutada edu. Et teha eksperimente, mis annavad olulisi tulemusi, kuid ei pruugi olla muljetavaldavad, peab teie meeskond omama põhjalikke tooteteadmisi.

Võtke kasutusele jätkusuutlik innovatsioon: korraldage regulaarselt innovatsiooniperioode, et erinevad rühmad saaksid katsetada ideid, mis on tekkinud ettevõtte teistes osades. Tuleks keskenduda nii toote valdamisele kui ka süstemaatilisele eksperimenteerimisele, mitte aga juhuslikele esitlustele.

Rühmad, kes pidevalt täidavad oma kohustusi, mängivad liiga kindlalt ja ei pruugi mõju avaldada. Kui keskenduda ainult täitmise määradele, pööramata tähelepanu äri mõjule, muutuvad meeskonnad funktsioonide tehastest. Kui mitu korda olete esitanud kõik planeeritud punktid ja avastanud, et näitajad ei ole muutunud? Selline kitsarinnaline tegutsemisviis on prioriteet, mis eelistab tegevust tulemusele. Kui teete sprintide lõpetamise oma tervise peamiseks mõõdikuks, saate tulemuseks riskide vältimist ja ülemäärast planeerimist eelistavad organisatsioonid. Täiuslikus kindluses on liiga palju ettevaatlikkust ja Parkinsoni seadus tagab, et meeskonnad kasutavad ära kogu neile eraldatud aja, mis on negatiivne tagasiside tsükkel, mis aja jooksul aeglustab edasiminekut. Keskenduge äri mõjule: vahetage tarne poliitika mõju mõõtmise vastu. Viige perioodiliselt läbi mõju tagasivaateid, et meeskonnaliikmed saaksid tunda ja näha oma panuse tähtsust, mitte lihtsalt täita korraldusi.

Teie ülesanne ei ole muutustele vastu seista, vaid luua meeskonnad, mis on piisavalt tugevad, et ebakindluses ellu jääda. Stabiilses keskkonnas võib olla jäikust, kuid dünaamilistes tehnoloogiaettevõtetes seda ei ole. Kavade jäik järgimine eksitab organisatsioone enamasti, kuna turud muutuvad nende ümber. Selle asemel, et muutustele vastu seista, oskavad tõhusad juhid neid ära kasutada. Sarnaselt võitluskunstnikega, kes kasutavad ära vastase jõudu, suudavad edukad tehnoloogiajuhid välja töötada protsesse, mis muudavad muutused vähem häirivaks ja oodatavamaks.

Kehtestage muutustele vastupidav praktika: õpetage meeskondi, kuidas oodata muutusi töö jaotamise protsessi käigus. Asendage normatiivsed funktsionaalsed nõuded äri eesmärkidega, mis võimaldavad taktikalist paindlikkust, ilma et loobutaks varasemast edust.

Oodata, et sulle midagi öeldaks, tähendab olla reageerija, mitte liider. Küpsed, vormistatud plaanid jätavad sind alati maha, kui sa istud käed rüpes ja ootad, et need sulle esitataks. Juhtimine nõuab strateegilistes aruteludes enese väljendamist, et mõjutada strateegilisi tulemusi. Rõhuasetus sellele, et nad täidaksid juhiseid õigeaegselt, selle asemel et osaleda töö kujundamises, asetab teie meeskonna sisemise tarkvaraagentuurina. Saage äriplaneerijaks: vastutage organisatsiooni suuna jälgimise eest. Kui on juba liiga hilja, analüüsige, kuidas oleksite saanud varem osaleda, selle asemel et lihtsalt ürituse ajast nuriseda.

Sinu ülesanne on luua tõhus meeskond, mitte mugav meeskond. Lõputu mugavus ei võimalda arengut. Keskendudes õnnelikkusele, mitte arengule, annavad juhid meeskonnaliikmetele sõnumi, et nad peaksid jääma igaveseks oma mugavustsooni. Sellepärast kalduvad enamik tegevjuhte vaatama oma tehnoloogiajuhte kui inimesi, kes on rohkem huvitatud meeskonna tunnetest kui äri edust. Ilma edukate äritegevusteta poleks ka meeskonda, mille pärast muretseda. Võite keskenduda ainult meeskonna mugavusele ja kirjutada sotsiaalmeediasse liigutavaid postitusi vältimatute koondamiste ajal, või võite suuta leida tasakaalu meeskonna ülesehitamise ja äri vajaduste vahel, enne kui olukord kontrolli alt väljub. Sihtige koordineeritud ja energilisi inimesi: leidke inimesed, kes on sisemiselt huvitatud ettevõtte ees seisvatest väljakutsetest ja on võtnud endale kohustuse seda regulaarselt parandada. Aidake neil areneda, juhendades neid, mitte üritades luua õnne või motivatsiooni.

Meie ülesanne on avada uks sidusrühmadele ja öelda nii see käib. Võimatut ei ole olemas, asjad võivad olla liiga kulukad, ebapraktilised või ohtlikud, kuid need on järjepidevuse küsimus. Oluline on su võime pakkuda välja elujõulisi ideid, mis loovad ärilist väärtust. Igaüks suudab ideid kritiseerida, selleks ei ole vaja insenerioskusi. Saa läbirääkijaks ja arenda oskusi ideaalsete lahenduste leidmiseks, et vältida CT-No staatust. Oskus osavalt läbirääkimisi pidada piirangute ja õige meetodi leidmise vahenditega on hindamatu väärtusega. Õppige analoogiliselt mõtlema: asendage jah/ei vastused piirangute, kompromisside ja riskide põhjaliku analüüsiga. Võtke neid kui muutujaid, mida saab manipuleerida, et leida uusi lahendusi, mis muudavad keerulised nõudmised võimalikuks.

Keskpärase tehnoloogiaga meeskonnad on oma turul liidrid ja veatut koodibaasi omavad idufirmad ei suuda kliente leida. Tehniline puhtus jääb täitmise varju. Liiga suure tähelepanu pööramine tehnoloogiale ja unustamine selle mõju äritegevusele moonutab meeskonna tööd ja soodustab tööd, mis ei mõjuta olulisi näitajaid. Tehnoloogia on oluline, kuid see on pigem vahend kui eesmärk iseenesest. Mida enam muutub programmeerimine tavaliseks, seda enam suudavad need, kelle peamine fookus on äritulemustel, isegi tehnilise võla talumise piirini, paremini konkureerida nendega, kes on kinnistunud tehnilisele täiuslikkusele. **Esmalt kaaluge äri seisukohast põhjendatud tehnilist tööd: ilma äriargumendita ei ole tehnilist võlga ega hooldustöid, mida tuleks prioriseerida. Koodi automaatne asendamine viimaste konventsioonidega on tüütu ülesanne, mis võtab tähelepanu ära tegelikult arendustöölt. Nende arusaamatuste kindlakstegemise ja kõrvaldamise abil saate oma juhtimisoskusi oluliselt parandada.

Parandamise esimene samm on aus juhtimise hindamine ja tunnustamine.

Kõik need valed on ahvatlevad, kuna neis on osaliselt tõtt või nad tõstatavad olulisi küsimusi. Ohtlikud ei ole mitte nende valede taga peituvad probleemid, vaid viis, kuidas neid on kasutatud, et vältida keeruliste juhtimisotsuste tegemist. Head CTOd paistavad silma, sest nad on:

• Äri vastutav
• Tugevad meeskonna loojad
• mõjule orienteeritud ja mitte liiga keeruline
• Olge aus oma rolli ja väljakutsete suhtes.

Nad mõistavad, et juhtimine tähendab mõnikord inimeste viimist välja nende mugavustsoonist, et asjad ei seisa kunagi paigal ja et tehniline tipptasemel oskus ei saa eksisteerida iseenesest, vaid peab teenima äri eesmärki. Edasi liikumine tähendab ausust enda suhtes ja julgust loobuda meeldivast eksimusest, millesse usuti, et tegevus oleks tõhus.