Niebezpieczne złudzenia, które podważają przywództwo dyrektorów ds. technologii

Pragnieniem każdego dyrektora ds. technologii jest doprowadzenie swojej organizacji do sukcesu. W dążeniu do tego celu większość z was ulega jednak wygodnym iluzjom, które mają sens w teorii, ale ostatecznie wpływają negatywnie na wasze wyniki jako liderów. Te złudzenia mogą przybierać różne formy, niektóre z nich są wewnętrznymi uzasadnieniami, a inne stanowią podstawowe błędy strategiczne. Najbardziej szkodliwą cechą tych kłamstw jest to, jak prawdziwie brzmią. Są one psychologicznie pocieszające, a jednocześnie podważają te same wyniki, które starają się osiągnąć dyrektorzy ds. technologii.

Jeśli ograniczasz się wyłącznie do zadań technicznych, pełnisz rolę kosztownego kierownika zespołu, a nie lidera wykonawczego. Niezależnie od tego, czy masz kompetencje w zakresie tzw. spraw biznesowych, czy też uważasz, że twoi współpracownicy czuliby się lepiej, gdybyś pozostał specjalistą technicznym, wszelkie ograniczenia, które sobie narzucasz, bezpośrednio ograniczają potencjalną skuteczność twojej organizacji technologicznej. W przypadku braku ciągłych rozważań dotyczących działalności biznesowej zespoły tracą kontekst dostarczania rzeczywistej wartości i zostają pochłonięte przez technologię ze względu na jej istnienie. Rozwiązaniem jest śmiałość: zmuszaj się do biznesu. Powinieneś zajmować pozycję lidera w rozmowach strategicznych i nauczyć się przekazywać efekty biznesowe zamiast dominować nad rozmówcami żargonem technicznym. Umiejętności techniczne są również znacznie bardziej wartościowe, gdy wykorzystuje się je w biznesie.

Chociaż bliskość w zespole może być zdrowa, obecność metafory rodziny stanowi śmiertelną dysonans poznawczy. Co robisz w przypadku słabych wyników, po tym jak przekonałeś się, że były to relacje rodzinne? Takie podejście jest niezdrowe, ponieważ zaciera granice między życiem zawodowym a prywatnym. Kiedy firmy przyjmują rodzinne podejście, mają tendencję do:

• Zatrzymujcie złych pracowników na zawsze
• Jesteś zmuszony do restrukturyzacji, aby dostosować się do osób, które wykroczyły poza zakres swoich obowiązków służbowych.
• Bądź zaskoczony, gdy dobrzy pracownicy zdecydują się naturalnie zmienić pracę na lepszą.

Zamiast tego twórzcie zespoły o wysokiej wydajności: w miejscu pracy nie ma miejsca na emocjonalną oziębłość, ale postrzeganie pracy jako pracy, a nie całego naszego życia, pomaga budować zdrowsze relacje i bardziej realistyczne oczekiwania dotyczące wydajności.

Coroczne hackatony to nie innowacje, to teatr innowacji. Większość hackatonów generuje oszałamiające zdjęcia i treści w mediach społecznościowych, które nie mają większej wartości w perspektywie długoterminowej. Prawdziwa innowacyjność wymaga regularnego podejmowania ryzyka i doświadczania porażek. Kiedy kreatywność jest ograniczona do 36 godzin w ciągu roku, zespoły uczą się być maszynami do wykonywania zadań przez resztę roku. Prawdziwa innowacyjność wymaga ciągłego procesu eksperymentowania, dogłębnej znajomości produktu i przestrzeni na popełnianie błędów, aby osiągnąć sukces. Aby przeprowadzać eksperymenty, które przyniosą znaczące wyniki, ale niekoniecznie będą imponującymi pokazami, twój zespół musi posiadać dogłębną wiedzę na temat produktu.

Wprowadźcie zrównoważone innowacje: Organizujcie regularne okresy innowacji, aby różne grupy mogły testować pomysły, które powstały w innych częściach firmy. Należy skupić się zarówno na doskonaleniu produktów, jak i systematycznych eksperymentach, zamiast na sporadycznych prezentacjach.

Grupy, które nieustannie wypełniają swoje zobowiązania, grają zbyt bezpiecznie i mogą nie wywierać wpływu. Obsesja na punkcie wskaźników realizacji bez zwracania uwagi na wpływ na działalność biznesową sprawia, że zespoły stają się fabrykami funkcji. Ile razy dostarczyłeś wszystkie zaplanowane elementy i okazało się, że wskaźniki nie uległy zmianie? Takie ograniczone podejście polega na priorytetowym traktowaniu działań, a nie wyników. Traktując ukończenie sprintu jako główny wskaźnik kondycji firmy, tworzycie organizacje, które unikają ryzyka i nadmiernie planują. Zbytnia ostrożność w sytuacji całkowitej pewności i prawo Parkinsona gwarantują, że zespoły wykorzystają każdą minutę przydzielonego im czasu, a to negatywna pętla sprzężenia zwrotnego, która z czasem spowalnia postępy. Skup się na wpływie na działalność: Zamień politykę dostaw na pomiary wpływu. Okresowo przeprowadzaj retrospektywy wpływu, aby członkowie zespołu mogli poczuć i zaobserwować znaczenie swojego wkładu, a nie tylko wykonywać polecenia.

Twoim zadaniem nie jest opieranie się zmianom, ale tworzenie zespołów, które są wystarczająco silne, aby przetrwać w obliczu niepewności. W stabilnych środowiskach może panować sztywność, ale nie w dynamicznych firmach technologicznych. Ścisłe przestrzeganie planów najczęściej wprowadza organizacje w błąd, ponieważ rynki się zmieniają. Zamiast opierać się zmianom, skuteczni liderzy wiedzą, jak je wykorzystać. Podobnie jak mistrzowie sztuk walki, wykorzystujący siłę przeciwnika, liderzy technologiczni odnoszący sukcesy są w stanie opracować procesy, dzięki którym zmiany są mniej destrukcyjne i bardziej przewidywalne.

Wprowadź praktyki odporne na zmiany: Poinformuj zespoły o tym, jak mogą spodziewać się zmian w procesie rozdzielania zadań. Zastąp wymagania dotyczące funkcji normatywnych celami biznesowymi, które pozwalają na elastyczność taktyczną bez rezygnacji z dotychczasowych postępów.

Czekanie na informacje oznacza bycie osobą reagującą, a nie liderem. Dojrzałe, sformalizowane plany zawsze sprawią, że pozostaniesz w tyle, jeśli będziesz siedzieć z założonymi rękami i czekać na ich otrzymanie. Przywództwo wymaga zaangażowania siebie w rozmowy strategiczne, aby wpłynąć na wyniki strategiczne. Nacisk na terminowe wykonywanie poleceń zamiast angażowania się w dyskusje dotyczące kształtowania pracy stawia twój zespół w pozycji wewnętrznej agencji oprogramowania. Zostań planistą biznesowym: Bądź odpowiedzialny za śledzenie kierunku rozwoju organizacji. Jeśli jest już za późno, zastanów się, jak mogłeś zaangażować się wcześniej, zamiast narzekać na czas, w którym doszło do danego wydarzenia.

Twoim zadaniem jest stworzenie skutecznego zespołu, a nie wygodnego. Nieograniczony komfort nie pozwala na rozwój. Skupiając się na szczęściu, a nie na rozwoju, liderzy przekazują członkom zespołu komunikat, że powinni pozostać w swojej strefie komfortu na zawsze. Dlatego większość dyrektorów generalnych postrzega swoich dyrektorów ds. technologii jako osoby, które bardziej dbają o samopoczucie zespołu niż o sukces biznesowy. Bez udanej działalności nie będzie zespołu, o który można by się martwić. Możesz skupić się wyłącznie na komforcie zespołu i tworzyć wzruszające posty w mediach społecznościowych podczas nieuniknionych zwolnień lub możesz zdołać zrównoważyć budowanie zespołu i wymagania biznesowe, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli. Skieruj swoją uwagę na zmotywowanych ludzi o skoordynowanym działaniu: Znajdź osoby, które są naprawdę zainteresowane wyzwaniami stojącymi przed firmą i które zobowiązały się do regularnego wprowadzania ulepszeń. Pomóż im się rozwijać, udzielając im wskazówek, zamiast próbować wywołać u nich radość lub motywację.

Naszym obowiązkiem jest otworzyć drzwi dla interesariuszy i powiedzieć jak to zrobić. Nie ma rzeczy niemożliwych, mogą być one zbyt kosztowne, niepraktyczne lub niebezpieczne, ale są to kwestie względne. Ważna jest twoja umiejętność proponowania realnych rozwiązań w tym zakresie, które zapewniają wartość biznesową. Każdy może znaleźć luki w pomysłach; nie wymaga to umiejętności inżynierskich. Zostań negocjatorem i rozwijaj umiejętności znajdowania idealnych rozwiązań, unikając w ten sposób bycia CT-No. Umiejętność zręcznego negocjowania ograniczeń i znajdowania odpowiednich metod jest bezcenna. Naucz się myśleć analogicznie: zamień odpowiedzi typu „tak/nie” na dogłębną analizę ograniczeń, kompromisów i ryzyka. Potraktuj je jako zmienne, którymi można manipulować, aby odkryć nowe rozwiązania, które pozwolą sprostać trudnym wymaganiom.

Zespoły dysponujące przeciętną technologią są liderami na swoich rynkach, a start-upy posiadające bezbłędne bazy kodu nie są w stanie pozyskać klientów. Czystość techniczna schodzi na dalszy plan w stosunku do realizacji. Zwracanie zbytniej uwagi na technologię i zapominanie o jej wpływie na działalność firmy zaburza pracę zespołu i zachęca do wykonywania zadań, które nie mają wpływu na istotne wskaźniki. Technologia jest ważna, jednak jest to raczej narzędzie, a nie cel sam w sobie. Im bardziej kodowanie staje się towarem, tym bardziej ci, którzy koncentrują się głównie na efektach biznesowych, nawet do tego stopnia, że tolerują pewne zadłużenie techniczne, będą lepiej konkurować z tymi, którzy skupiają się na technicznej perfekcji. **Najpierw rozważ uzasadnione biznesowo prace techniczne: nie ma technicznego zadłużenia ani prac konserwacyjnych, które należy traktować priorytetowo bez uzasadnienia biznesowego. Automatyczne zastępowanie kodu najnowszymi konwencjami jest żmudnym zadaniem, które odwraca uwagę od rzeczywistego rozwoju. Wykrywając i eliminując te nieporozumienia, możesz poprawić swoje wyniki w zakresie przywództwa.

Pierwszym krokiem do poprawy jest uczciwa ocena przywództwa.

Wszystkie te kłamstwa są atrakcyjne, ponieważ zawierają ziarno prawdy lub poruszają ważne kwestie. Nie są one niebezpieczne ze względu na kwestie, które reprezentują, ale ze względu na sposób, w jaki są realizowane, aby uniknąć trudnych wyborów w zakresie przywództwa. Dobrzy dyrektorzy ds. technologii wyróżniają się, ponieważ:

• Odpowiedzialność biznesowa
• Solidni budowniczowie zespołów
• Skup się na efekcie, a nie na szczegółach
• Miej szczere zdanie na temat swojej roli i wyzwań

Zdajecie sobie sprawę, że przywództwo wiąże się czasem z wyprowadzaniem ludzi ze strefy komfortu, że nic nie stoi w miejscu i że doskonałość techniczna nie może istnieć sama w sobie, ale ma służyć celom biznesowym. Droga naprzód oznacza bycie wiernym sobie i wystarczająco odważnym, aby zrezygnować z przyjemnego błędu, w który wierzyłeś, aby Twoje działania były skuteczne.