Od MVP do skalowalnego produktu: co się zmienia, a co powinno pozostać niezmienione

Stworzenie MVP to kamień milowy. Oznacza to, że pomysł przybrał formę, stał się rzeczywistością dostępną dla rzeczywistych użytkowników i zaoferował pewną wartość. Przejście od MVP do skalowalnego produktu osiąga się nie tylko poprzez dodawanie funkcji i przepisywanie kodu, ale także poprzez celowe rozszerzenie. Większość zespołów podchodzi do tej transformacji bez jasno określonych priorytetów, próbując skalować decyzje podjęte w poprzedniej fazie lub pozostając w stagnacji, ponieważ nie wie, co zachować, a co przerobić.

Metodologia Lean, która została udoskonalona przez przemysł produkcyjny i dostosowana do świata produktów cyfrowych, koncentruje się na sprawdzonej wiedzy, a nie na doskonałej realizacji. Dzięki myśleniu lean nie ma potrzeby inwestowania na początku dużych środków w w pełni gotowy produkt, ponieważ zachęca ono do stworzenia jak najmniejszej ilości produktu, aby poznać konkretne informacje o rynku lub klientach. Wykorzystuje swoją główną broń, jaką jest MVP (Minimum Viable Product), nie jako okrojoną wersję ostatecznego produktu, ale jako działający test, który można wykorzystać do potwierdzenia lub obalenia głównego założenia dotyczącego działalności. Celem MVP jest zainicjowanie procesu uczenia się, a nie jego zakończenie. MVP nie jest tworzone w celu udzielenia odpowiedzi na pytania dotyczące projektu produktu lub kwestii technicznych, w przeciwieństwie do prototypu lub testu koncepcji. Jego celem jest przetestowanie podstawowych hipotez biznesowych.

Może być niejasne, do czego służy MVP. Niektórzy postrzegają je jako pierwotną wersję techniczną produktu – coś, co należy rozwinąć. Jednak zgodnie z definicją Lean, MVP nie jest przeznaczone do skalowania. Zostało zaprojektowane w celu walidacji. Teoretycznie MVP może zostać całkowicie porzucone po spełnieniu swojego zadania, ponieważ prawdziwą wartością MVP jest to, czego uczy, a nie to, co tworzy. Jednak w praktyce nie zawsze tak jest. Wiadomo, że zespoły w dowolnym momencie mogą skalować swoje MVP ze względu na czas, pieniądze lub pewne wczesne decyzje strategiczne. Nie musi to stanowić problemu, o ile zespół jest świadomy kompromisów i ponownie rozważa, co należy kontynuować, a co nie. Nie ma znaczenia, czy MVP jest ponownie wykorzystywane, czy przebudowywane, ale raczej to, czy zapewnia rzeczywistą i możliwą do przetestowania wersję pomysłu. Coś, czego mogą doświadczyć użytkownicy. Dlatego jednym z najczęstszych porównań jest skonstruowanie roweru, a nie tylko koła. Koncepcja polega na zaspokojeniu podstawowej potrzeby na samym początku, nawet w podstawowy sposób. Jeśli to się powiedzie, możesz rozwinąć się w samochód lub motocykl. Ale nauka polega na czymś praktycznym, a nie na łączeniu niepowiązanych elementów.

Nie ma konkretnej recepty na to, jak przejść MVP, ale dla jasności można rozważyć kilka perspektyw. Kolejnym krokiem jest powrót do tego, co naprawdę uzasadniało potrzeby użytkowników, co zostało zrobione, aby przyspieszyć działania, co może obecnie ograniczać dalszy rozwój i co można celowo uprościć bez szkody dla doświadczenia użytkowników. Kolejna kwestia do rozważenia brzmi: czy obecny zespół jest gotowy, aby przejść na wyższy poziom, czy też nabycie nowych umiejętności pozwoli uniknąć typowych pułapek. W innych przypadkach możliwe jest opracowanie planowanej wersji po MVP, która jest silniejsza, ale równie elastyczna, aby stworzyć podstawę rozwoju bez konieczności tworzenia jej od nowa w późniejszym terminie.

Każdy produkt ma swoją ścieżkę rozwoju, ale zazwyczaj istnieją wspólne kwestie, które należy wziąć pod uwagę podczas skalowania:

• Architektura i wydajność: MVP zazwyczaj nie są projektowane z myślą o skalowalności. W zależności od sytuacji przydatne może okazać się zwiększenie modułowości lub ulepszenie infrastruktury.
• Doświadczenie użytkownika: to, co jest do zaakceptowania dla użytkowników prowadzących badania, może być niezrozumiałe dla szerszej grupy odbiorców. Niewielki problem związany z doświadczeniem użytkownika może stać się przeszkodą w rozwoju.
• Narzędzia operacyjne: panele administracyjne, wewnętrzne pulpity nawigacyjne, narzędzia wsparcia: często brakuje ich w MVP, ale są one niezbędne do skalowania operacji.
• Monitorowanie i niezawodność: rejestrowanie, rozwiązania awaryjne, alerty. Na początkowym etapie mogą one wydawać się przesadzone, ale w trakcie użytkowania okazują się bardzo istotne.

• Propozycja wartości: Ważne jest to, co stanowi o trwałości produktu, zwłaszcza gdy jego skuteczność została potwierdzona. Zbyt szybki rozwój może osłabić jego sukces.
• Bliskość użytkownika: Bezpośrednia informacja zwrotna od użytkowników może być zaletą MVP. Utrzymanie tej pętli informacji zwrotnej pomaga produktowi pozostać realistycznym.
• Prostota: Każdy może się rozwijać bez komplikacji. W przypadku działań na dużą skalę ważne jest, aby zachować koncentrację.

Po wyjściu z fazy MVP i uzyskaniu skalowalnego produktu należy wziąć pod uwagę sytuację, udowodnić, co jest ważne, i stworzyć realistyczny, ale elastyczny plan działania. Nie chodzi o to, żeby po prostu skalować to, co już istnieje. Chodzi o to, żeby zatrzymać się i pomyśleć. Zespoły muszą ocenić, co warto zachować, co należy zreorganizować i w jaki sposób organizacja może działać w sposób, który zaspokoi potrzeby zarówno obecnie, jak i w przyszłości. Skalowanie nie oznacza zaczynania od nowa; chodzi o celowe, świadome i znaczące uzupełnienie tego, co już wiesz. Sztuczka polega na zachowaniu sprawdzonej propozycji wartości i przekształceniu zaplecza technicznego i operacyjnego, aby wspomóc rozwój. Zawsze pamiętaj, że wszystkie produkty, które odniosły sukces, zaczynały się od pomysłu, który został wypróbowany, przetestowany i ulepszony. Skalowalność produktu jest jedynie kolejnym krokiem w tym niekończącym się procesie uczenia się.