Formar líderes tecnológicos que pensem como CEOs (e tenham um desempenho como operadores)

Para que o teu CTO tenha sucesso, envolve-o na estratégia desde o início — é essa combinação que transforma a liderança tecnológica numa liderança que fica presa na lama. Imagina a seguinte situação: o teu novo diretor técnico está na sua primeira reunião executiva e tem muito conhecimento técnico e interesse real em transformação digital. Seis meses depois, ele está a ficar exasperado, os teus esforços digitais estão parados e o teu conselho está a duvidar da estratégia de liderança tecnológica. Não é uma história sobre a escolha errada de candidato. É uma história sobre criar o ambiente errado para ter sucesso.

Com base na sua análise da dinâmica da equipa de gestão, Charles Sims observa que, estando numa função executiva, não se pode esperar que as pessoas descubram o seu caminho sozinhas. É preciso criar o caminho. As empresas que estão a vencer a transformação digital não estão apenas a encontrar melhores diretores técnicos; estão a criar culturas totalmente novas nas quais a liderança tecnológica é possível.

Antes de encontrarmos uma maneira de resolver a situação, precisamos saber o que realmente está a dar errado. Não é uma questão de habilidade pessoal, é uma questão de organização. A maioria das estruturas executivas foi criada numa época em que a tecnologia era vista como um centro de custos e não como um ativo estratégico. Os processos desenvolvidos, os horários das reuniões e os sistemas de decisão pressupõem que a tecnologia é estratégica, em vez de estar envolvida no seu desenvolvimento. Isso cria o que eu chamo de lacuna de integração — a diferença entre a posição e a posição dos líderes tecnológicos para criar uma transformação real. O trabalho da Deloitte sobre funções tecnológicas resilientes oferece uma visão reveladora sobre o assunto: o funcionamento das organizações de ponta e de alto desempenho é fundamentalmente distinto em termos de como estruturam a sua liderança tecnológica. De acordo com Khalid Kark e Anh Nguyen Phillips, essas organizações adotam o conceito de responsabilidade conjunta e instilam mecanismos de detecção que lhes permitem prever as mudanças nos negócios. Ou seja, elas não adotam a tecnologia apenas como parte da estratégia de negócios, mas sim de forma integral.

A questão da exclusão estratégica

Este é o erro mais caro que as organizações cometem: usar líderes tecnológicos para tentar validar a sua estratégia em vez de desenvolvê-la. Já vi essa tendência em muitas mudanças. A liderança empresarial leva meses a desenvolver a estratégia digital. Eles falam sobre o posicionamento no mercado, a experiência do cliente e as reações dos concorrentes. Por fim, chamam o diretor técnico para verificar a viabilidade técnica. Isso não é um ato de colaboração, mas uma receita para o fracasso da implementação. De acordo com Isaac Sacolick, um dos principais consultores, o problema está em fazer planos estratégicos escritos e transmitidos aos líderes. Os seus parceiros de negócios têm de perceber que você seria o ponto-chave no desenvolvimento da estratégia. A capacidade de abordar o planeamento visionário com líderes empresariais, tecnólogos e cientistas de dados regularmente, quer continuemos com a nossa estratégia ou precisemos de a alterar, é a necessidade dos líderes tecnológicos de hoje, revendo constantemente à medida que a tecnologia muda. Nos casos em que estratégias pré-determinadas são dadas aos tecnólogos, eles acabam herdando as restrições, suposições e omissões de tomadas de decisão não técnicas. O resultado? Planos que parecem promissores numa apresentação, mas que não funcionam na prática. A abordagem à integração: O que faz com que as organizações de sucesso recrutem líderes tecnológicos quando definem os seus objetivos? Como Sims salienta, elas fazem-no. Os líderes tecnológicos já não são meros implementadores.

A questão da tradução

Todas as organizações se orgulham de procurar diretores técnicos capazes de transformar a complexidade técnica em valor comercial. Mas a maioria delas cria circunstâncias nas quais é quase impossível fazer essa transformação de forma eficiente. Não é que os líderes tecnológicos não sejam comunicativos. É o facto de que os líderes empresariais organizam as interações de uma forma que impede o pensamento estratégico.

• Decisões de infraestrutura em 15 minutos
• Proibição de apresentações técnicas apenas de alto nível
• Interrompa quando a discussão entrar em detalhes arquitetónicos

Sims expressa a necessidade real de uma forma muito eloquente: «Peça para que lhe expliquem como a tecnologia pode ser usada para alcançar algo, não apenas para evitar falhas. Seguir o caminho da capacitação de resultados requer tempo, situação e comunicação substantiva — não declarações precipitadas. A estratégia de integração:

• Forneça fóruns de deliberação técnica em grande escala
• Para treinar os parceiros de negócios sobre possibilidades, limitações e compromissos, reserve um tempo com os líderes de tecnologia

Os líderes inovadores que estudei não falam sobre integração, mas planeiam-na sistematicamente. A seguir estão os quatro pilares que separam os campeões da transformação e a arte do desempenho digital.

Pilar um: cocriação estratégica

Abordagem tradicional: Envolver líderes tecnológicos para obter viabilidade. Abordagem inovadora: Tê-los a bordo no desenvolvimento estratégico. A mudança de paradigma é simples: as limitações e oportunidades tecnológicas não podem ser usadas para moldar a estratégia, mas apenas para restringi-la. Os tecnólogos podem ver oportunidades que o processo de pensamento puramente empresarial pode deixar passar quando estão envolvidos no desenvolvimento estratégico. Atividades de implementação:

• Incorpore o seu CTO nas suas outras revisões trimestrais de negócios (não revisões de tecnologia)
• Exigir que os executivos de tecnologia prestem contas da mesma forma que os outros executivos

Pilar dois: Responsabilidade com base nos resultados

Abordagem tradicional: Pergunte sobre os resultados esperados e os prazos. Procedimento criativo: Sucesso como desempenho empresarial e como deve ser medido. Essa conversão faz com que a questão da tradução seja completamente ignorada. Os líderes tecnológicos tendem a ser mais orientados para o impacto do que para a implementação quando a definição de sucesso é, desde o início, orientada para os negócios. O estudo da Deloitte aborda o conceito de investimentos baseados em valor que estão em linha com os ciclos de desenvolvimento iterativos. A verdadeira inovação, no entanto, não é metodológica, mas sim definicional. O valor comercial criado é a medida do sucesso, não as funcionalidades fornecidas. Ações de implementação:

• Substitua as reuniões de status do projeto por reuniões de avaliação de resultados
• Compense o líder de tecnologia com base em métricas de negócios, não apenas técnicas
• Desenvolva painéis partilhados sobre o impacto comercial dos programas de tecnologia
• Exija atualizações de casos de negócios, não apenas atualizações de projetos

Pilar três: Alinhamento da arquitetura da informação

Estratégia criativa: Garantir que os líderes tecnológicos partilhem o mesmo ambiente estratégico que os líderes empresariais. Sims está certo quando diz o seguinte: A estrutura organizacional precisa levar isso em conta. Mesmo assim, o design organizacional não é só sobre relatórios, mas também sobre o fluxo de informação e o poder de decisão. O estudo da Deloitte destaca a necessidade de mecanismos de detecção que possam ser usados para prever mudanças nos negócios. Mas a detecção não exige apenas responsabilidade de reação, mas também a disponibilidade de informações. Passos de implementação:

• Incorpore líderes tecnológicos nos conselhos consultivos de clientes e nas avaliações de pesquisa de mercado
• Partilhe informações competitivas e análises do setor com toda a equipa de gestão, em vez de apenas com as funções comerciais

Pilar quatro: Excelência na tradução

Abordagem tradicional: Esperando ter talento implícito para tradução. Passo criativo: O desenvolvimento sistemático da competência em tradução bidirecional. Essa é a área em que a maioria das organizações erra. Elas exigem que os diretores técnicos traduzam bem, mas não desenvolvem, não dão feedback e não incentivam essa habilidade essencial. De acordo com Sims, os melhores diretores técnicos são aqueles que conseguem reduzir a complexidade para obter clareza. Eles melhoram o conhecimento de todas as pessoas. Essa é a capacidade de liderança que precisamos considerar. No entanto, a tradução é um processo bidirecional. Os líderes empresariais também precisam desenvolver a capacidade de fazer perguntas estratégicas para ampliar a compreensão tecnológica. Ações de implementação:

• Realize workshops mensais de tradução, onde os líderes de tecnologia podem praticar a explicação de assuntos complexos para diferentes públicos
• Treine os líderes empresariais para que se tornem melhores a fazer perguntas superiores: «Quais são as vantagens e desvantagens?» em vez de «Isso é possível?»
• Prepare o terreno com educação tecnológica entre executivos não técnicos
• Compense e reconheça os líderes tecnológicos que treinam com sucesso os outros dentro da empresa

O resultado da integração eficaz da liderança tecnológica vai muito além do desempenho pessoal. Tu crias o que o estudo da Deloitte chama de agilidade empresarial: a capacidade de responder às mudanças contínuas de forma estratégica e ser capaz de agir. O argumento é forte: quando as empresas combinam liderança tecnológica, elas superam os seus rivais em todos os indicadores importantes. Quando a liderança empresarial e tecnológica trabalham realmente em conjunto:

• A receita cresce
• Aumentam as margens de lucro
• A empresa tem clientes satisfeitos
• Os funcionários estão envolvidos
• A quota de mercado desenvolve-se

No entanto, a velocidade provavelmente pode ter a influência mais significativa. As organizações integradas são mais flexíveis, pois não têm os atrasos de transferência, ciclos de tradução e processos de retrabalho que sobrecarregam as estruturas compartimentadas.

O facto competitivo

À medida que você continua a maximizar a integração da liderança tecnológica, os seus rivais têm uma escolha. Outros serão tradicionais: assumirão a função de tecnólogos inteligentes, atenderão às necessidades comerciais e questionarão por que a mudança não ocorre facilmente. A revolução da integração vai ser adotada por outras pessoas. Elas vão criar condições nas quais os líderes tecnológicos são melhores. Vão incorporar parcerias estratégicas como parte da sua base organizacional. Vão ganhar mais velocidade do que os seus rivais, enquanto outras empresas lutam com esforços digitais superficiais. O estudo mostra que as organizações na vanguarda tecnológica já estão se destacando, mesmo em relação às que têm desempenho básico. Não é só uma diferença técnica, mas também estrutural, cultural e estratégica.

Não é a direção que você toma agora em direção ao seu próximo recrutamento de tecnologia, mas o seu ambiente que cria o sucesso da liderança tecnológica.

A decisão é sua: continuar a trabalhar com os modelos antigos de liderança tecnológica ou desenvolver as capacidades de integração que levam à mudança real. Os líderes da nova geração estão no processo de tomar decisões. E tu?