CEO gibi düşünen (ve operatör gibi sonuç üreten) teknoloji liderleri yetiştirmek

CTO'nuzun başarılı olması için, onu stratejiye erken aşamada dahil edin - teknoloji liderliğini çamurda saplanmış bir liderliğe dönüştüren şey, aslında bu kombinasyondur. Şu durumu hayal edin: Yeni CTO'nuz ilk yönetici toplantısına katılıyor ve dijital dönüşüm konusunda çok fazla teknik uzmanlığa ve gerçek ilgiye sahip. Altı ay sonra, onlar sinirleniyor, dijital çabalarınız durmuş durumda ve yönetim kurulunuz teknoloji liderliği stratejisinden şüphe duyuyor. Bu, yanlış aday seçimi hikayesi değildir. Bu, başarıya ulaşmak için yanlış ortam yaratma hikayesidir.

Charles Sims, üst düzey yönetici dinamiklerini analiz ederek, yönetici pozisyonunda olanların, çalışanların kendi yollarını kendileri bulmasını bekleyemeyeceğini belirtiyor. Bu yolu siz yaratmalısınız. Dijital dönüşüm konusunda başarılı olan şirketler sadece daha iyi CTO'lar bulmakla kalmıyor, teknoloji liderliğinin mümkün olduğu yepyeni kültürler yaratıyorlar.

Durumu düzeltmenin bir yolunu bulmadan önce, aslında neyin yanlış gittiğini bilmemiz gerekiyor. Bu kişisel yetenek meselesi değil, organizasyon meselesi. Yönetim yapılarının çoğu, teknolojinin stratejik bir varlık değil, bir maliyet merkezi olarak görüldüğü dönemde oluşturulmuştur. Geliştirilen süreçler, toplantı zamanları ve karar sistemleri, teknolojinin geliştirilmesinde rol oynamaktan ziyade stratejik olduğunu varsayar. Bu, benim entegrasyon açığı olarak adlandırdığım şeyi yaratır - gerçek bir dönüşüm yaratmak için teknoloji liderlerinin pozisyonu ile pozisyonları arasındaki fark. Deloitte'un dayanıklı teknoloji işlevleri üzerine yaptığı çalışma, bu konuya yeni bir bakış açısı getiriyor: Yüksek performanslı, teknoloji öncüsü kuruluşların işleyişi, teknoloji liderliğini yapılandırma açısından temelden farklıdır. Khalid Kark ve Anh Nguyen Phillips'e göre, bu kuruluşlar ortak hesap verebilirlik kavramını benimsiyor ve iş değişikliklerini öngörmelerini sağlayan algılama mekanizmaları oluşturuyor. Yani, teknolojiyi sadece iş stratejisinin bir parçası olarak benimsemiyorlar, aksine tamamen benimsiyorlar.

Stratejik hariç tutma sorunu

Bu, kuruluşların stratejilerini geliştirmek yerine doğrulamak için teknoloji liderlerini kullanmaları nedeniyle yaptıkları en pahalı hatadır. Birçok değişiklikte bu eğilimi gözlemledim. İşletme liderleri, dijital stratejinin geliştirilmesi için aylarca çalışır. Pazar konumlandırması, müşteri deneyimi ve rakiplerin tepkileri hakkında konuşurlar. Son olarak, teknik uygulanabilirliği kontrol etmek için CTO'yu devreye sokarlar. Bu bir işbirliği eylemi değil, uygulama başarısızlığının reçetesidir. Önde gelen danışmanlardan Isaac Sacolick'e göre, sorun stratejik planların yazılması ve liderlere aktarılmasında yatmaktadır. İş ortaklarınız, strateji geliştirmede kilit noktanın siz olduğunuzu anlamalıdır. Stratejimizi sürdürsek de değiştirmemiz gerekse de, iş liderleri, teknoloji uzmanları ve veri bilimcileriyle düzenli olarak vizyoner planlama yaklaşımını benimseme yeteneği, günümüzün teknoloji liderlerinin teknolojideki değişikliklere göre sürekli revizyon yapma gerekliliğidir. Teknoloji uzmanlarına önceden belirlenmiş stratejiler verildiğinde, teknik olmayan karar verme süreçlerinin kısıtlamalarını, varsayımlarını ve eksikliklerini miras alırlar. Sonuç? Sunumda umut verici görünen, ancak uygulamada başarısız olan planlar. Entegrasyon yaklaşımı: Başarılı kuruluşlar hedeflerini belirlerken neden teknoloji liderlerini görevlendirirler? Sims'in vurguladığı gibi, bunu yaparlar. Teknoloji liderleri artık uygulayıcılar değildir.

Çeviri sorunu

Her kuruluş, teknik karmaşıklığı iş değerine dönüştürebilen CTO'lar aradığını övünür. Ancak bunların çoğu, verimli bir şekilde dönüştürmenin neredeyse imkansız olduğu koşullar yaratır. Teknoloji liderleri iletişim kurmaktan kaçınmıyor. İş liderleri, stratejik düşünmeyi engelleyen bir şekilde etkileşimleri düzenliyorlar.

• 15 dakikalık altyapı kararları
• Yalnızca üst düzey teknik sunumların yasaklanması
• Tartışma mimari ayrıntılara girdiğinde ara verin

Sims, gerçek ihtiyacı çok etkili bir şekilde ifade ediyor: "Teknolojinin sadece başarısızlıkları önlemek için değil, bir şeyi başarmak için nasıl kullanılabileceğini öğrenmek isteyin. Sonuçları güçlendirme yoluna gitmek, aceleci pozisyon beyanları değil, zaman, durum ve anlamlı iletişim gerektirir. Entegrasyon stratejisi:

• Büyük ölçekli teknik tartışma forumları sağlayın
• İş ortaklarını olasılıklar, sınırlamalar ve ödünleşmeler konusunda eğitmek için teknoloji liderleriyle zaman ayırın.

Araştırdığım yenilikçi liderler entegrasyondan bahsetmezler, ancak bunu sistematik olarak planlarlar. Aşağıda, dönüşüm şampiyonlarını ve dijital performans sanatını ayıran dört temel unsur yer almaktadır.

Birinci temel: Stratejik ortak yaratım

Geleneksel yaklaşım: Teknoloji liderlerini dahil ederek fizibiliteyi sağlamak. Yenilikçi yaklaşım: Stratejik gelişim sürecine onları da dahil etmek. Paradigma değişikliği basittir: Teknolojik sınırlamalar ve fırsatlar stratejiyi şekillendirmek için kullanılamaz, sadece onu kısıtlayabilir. Teknoloji uzmanları, stratejik geliştirme sürecine dahil olduklarında, saf iş düşünce sürecinin gözden kaçırabileceği fırsatları görebilirler. Uygulama faaliyetleri:

• CTO'nuzu diğer üç aylık iş incelemelerinizle (teknoloji incelemeleri değil) birleştirin.
• Teknoloji yöneticilerinden diğer yöneticiler kadar hesap verebilirlik talep edin

İkinci temel: Sonuçlara dayalı hesap verebilirlik

Geleneksel yaklaşım: Teslim edilecekler ve zaman çizelgeleri hakkında bilgi isteyin. Yaratıcı prosedür: İş performansı olarak ve ölçülmesi gerektiği gibi başarı. Bu dönüştürme, çeviri sorununu tamamen ortadan kaldırır. Başlangıçta başarının tanımı iş odaklı olduğunda, teknoloji liderleri uygulama odaklı olmaktan çok etki odaklı olma eğilimindedir. Deloitte araştırması, yinelemeli geliştirme döngüleriyle uyumlu değer temelli yatırımlar kavramını ele almaktadır. Ancak asıl yenilik metodolojik değil, tanımlamaya ilişkindir. Yaratılan iş değeri, sunulan özellikler değil, başarının ölçütüdür. Uygulama eylemleri:

• Proje durum toplantılarını sonuç değerlendirme toplantıları ile değiştirin.
• Teknoloji liderini yalnızca teknik ölçütlere değil, iş ölçütlerine göre ödüllendirin.
• Teknoloji programlarının iş üzerindeki etkisine ilişkin ortak gösterge panelleri geliştirin.
• Yalnızca proje güncellemelerini değil, iş senaryosu güncellemelerini de zorunlu kılın

Üçüncü temel: Bilgi mimarisi uyumu

Yaratıcı strateji: Teknoloji liderlerinin iş liderleriyle aynı stratejik ortamı paylaştığından emin olun. Sims şu konuda haklıdır: Organizasyon yapısı bunu dikkate almalıdır. Bununla birlikte, organizasyonel tasarım sadece raporlama ile ilgili değildir, bilgi akışı ve karar verme gücü ile de ilgilidir. Deloitte araştırması, iş dünyasındaki değişiklikleri öngörmek için kullanılabilecek algılama mekanizmalarına ihtiyaç olduğunu vurgulamaktadır. Ancak algılama, sadece tepki verme sorumluluğunu değil, aynı zamanda bilgiye erişilebilirliği de gerektirir. Uygulama adımları:

• Teknoloji liderlerini müşteri danışma kurullarına ve pazar araştırması değerlendirmelerine dahil edin.
• Rekabetçi istihbarat ve sektör analizlerini yalnızca iş fonksiyonlarıyla değil, tüm üst düzey yöneticilerle paylaşın.

Dördüncü temel: Mükemmel çeviri

Geleneksel yaklaşım: Örtük çeviri yeteneğine sahip olmayı ummak. Yaratıcı adım: İki yönlü çeviri yetkinliğinin sistematik olarak geliştirilmesi. Bu, çoğu kuruluşun yanlış yaptığı bir alandır. CTO'lardan iyi çeviri yapmalarını isterler, ancak bu kritik beceriyi geliştirmez, geri bildirim sağlamaz ve teşvik etmezler. Sims'e göre, en iyi CTO'lar karmaşıklığı netliğe indirgeyebilenlerdir. Tüm insanların bilgisini geliştirirler. Dikkate almamız gereken liderlik becerisi budur. Bununla birlikte, çeviri iki yönlü bir süreçtir. İş dünyasının liderleri, teknolojik anlayışı geliştirmek için stratejik sorular sorma becerisini de geliştirmelidir. Uygulama eylemleri:

• Teknoloji liderlerinin farklı kitlelere karmaşık konuları açıklamayı öğrendikleri aylık çeviri atölyeleri düzenleyin.
• İş liderlerini daha iyi sorular sormaları için eğitin: "Bu mümkün mü?" yerine "Bunun dezavantajları nelerdir?"
• Teknik bilgisi olmayan yöneticiler arasında teknoloji eğitimi ile temel hazırlayın.
• Şirket içinde diğer çalışanları başarıyla eğiten teknoloji liderlerini ödüllendirin ve takdir edin.

Teknoloji liderliğinin etkili bir şekilde entegrasyonunun sonucu, kişisel performansın çok ötesine yayılır. Deloitte çalışmasının kurumsal çeviklik olarak adlandırdığı şeyi yaratırsınız: stratejik bir şekilde devam eden değişime yanıt verme ve çalışabilme yeteneği. Bu argüman oldukça güçlüdür: şirketler teknolojik liderliği bir araya getirdiklerinde, tüm önemli ölçütlerde rakiplerinden daha iyi performans gösterirler. İş ve teknoloji liderliği gerçekten birlikte çalıştığında:

• Gelir artar
• Kar marjları artar
• İşletme, müşterilerini memnun etmiştir.
• Çalışanlar işlerine bağlıdır
• Pazar payı gelişir

Bununla birlikte, hız muhtemelen en önemli etkiye sahip olabilir. Entegre kuruluşlar, bölünmüş yapıları zorlayan devir gecikmeleri, çeviri döngüleri ve yeniden çalışma süreçleri olmadığı için daha esnektir.

Rekabetçi gerçek

Teknoloji liderliği entegrasyonunda maksimizasyona devam ederken, rakiplerinizin bir seçeneği vardır. Diğerleri geleneksel olacak: akıllı teknoloji uzmanlarını işe alacak, iş ihtiyaçlarını karşılayacak ve neden değişimin kolay olmadığını soracaklar. Entegrasyon devrimi diğer insanlar tarafından da benimsenir. Teknoloji liderlerinin daha iyi olduğu koşullar yaratırlar. Stratejik ortaklığı organizasyonel yapılarının bir parçası haline getirirler. Diğer firmalar yüzeysel dijital çabalarla uğraşırken, rakiplerinden daha hızlı ilerlerler. Çalışma, teknoloji öncü kuruluşların temel performans gösteren kuruluşlardan bile kendilerini farklılaştırmaya başladığını gösteriyor. Bu sadece teknik bir fark değil, yapısal, kültürel ve stratejik bir fark.

Teknoloji alanında bir sonraki işe alımınız için izleyeceğiniz yön değil, teknoloji liderliğinin başarısını yaratan ortamınız önemlidir.

Bu size kalmış: Eski moda teknoloji liderlik modelleriyle çalışmaya devam etmek mi, yoksa gerçek değişime yol açan entegrasyon yeteneklerini geliştirmek mi? Yeni nesil liderler karar verme sürecindedir. Peki ya siz?