CTO Liderliğini Zayıflatan Tehlikeli Kendini Aldatma Davranışları

Her Teknoloji Direktörünün arzusu, kuruluşunu başarıya ulaştırmaktır. Ancak bu arayışta çoğu, teoride mantıklı görünen ama liderlik performanslarını tehlikeye atan kolayca inanılan yanılsamalara kapılır. Bu kendini kandırma davranışları farklı şekillerde ortaya çıkabilir; bazıları içsel gerekçelendirmelerken, diğerleri ise temel stratejik hatalardır. Bu yalanların en zararlı yanı, ne kadar gerçekçi olduklarıdır. Psikolojik olarak rahatlatıcı olmalarının yanı sıra, CTO'ların ulaşmaya çalıştıkları sonuçları da baltalarlar.

Sadece teknik işlerle uğraşıyorsanız, yönetici liderden ziyade pahalı bir ekip başkanı gibi davranıyorsunuz demektir. Sözde iş konularında yetkin olup olmadığınız veya iş arkadaşlarınızın sizin teknik işlerle uğraşmanızı tercih edip etmediklerine bakılmaksızın, kendinize koyduğunuz her türlü sınırlama, teknoloji organizasyonunuzun potansiyel etkinliğini doğrudan sınırlamaktadır. Sürekli iş temelli görüşmelerin olmaması durumunda, ekipler gerçek değer sağlama bağlamını yitirir ve teknolojinin varlığı nedeniyle teknolojiye kapılırlar. Çözüm cesarettir: Kendinizi iş dünyasına zorlayın. Stratejik konuşmalarda üstün konumda olmalısınız ve teknik jargonla karşınızdakileri ezmek yerine iş dünyasına etkilerini aktarmayı öğrenmelisiniz. Teknik beceriler iş dünyasında kullanıldığında katlanarak daha değerli hale gelir.

Takım içindeki yakınlık sağlıklı olabilir, ancak aile metaforunun varlığı ölümcül bir bilişsel uyumsuzluktur. Bunların aile ilişkileri olduğuna kendinizi ikna ettikten sonra, düşük performansa karşı ne yaparsınız? Bu algı, profesyonel sınırları bulanıklaştırması açısından sağlıksızdır. Şirketler aile tarzı düşünce yapısını benimsediklerinde, genellikle şunları yapma eğilimindedirler:

• Kötü çalışanları sonsuza kadar tutun
• İş sorumluluklarının ötesine geçmiş olanlara uyum sağlamak için yeniden yapılandırılmak zorunda kalırlar.
• İyi çalışanlar doğal olarak daha iyi işlere geçmeye karar verdiklerinde şok olursunuz.

Bunun yerine, yüksek performanslı ekipler oluşturun: İşyerlerinde duygusal soğukluk gerekmez, ancak işi hayatımızın tamamı olarak değil, iş olarak görmek daha sağlıklı ilişkiler ve daha kısa performans beklentileri oluşturmaya yardımcı olur.

Yıllık hackathonlar inovasyon değildir, inovasyon tiyatrosudur. Hackathonların çoğu, sürdürülebilir değeri olmayan çarpıcı fotoğraflar ve sosyal medya içeriği üretir. Gerçek inovasyon, düzenli olarak risk alınmasını ve başarısızlıkların yaşanmasını gerektirir. Yaratıcılık, yılda 36 saatlik yaratıcılıkla sınırlandırıldığında, ekipler yılın geri kalanında görevleri tamamlamak için makineler gibi çalışmayı öğrenirler. Gerçek inovasyon, sürekli bir deneme süreci, ürüne yakınlık ve başarıya ulaşmak için başarısızlık payı gerektirir. Anlamlı sonuçlar üretecek, ancak mutlaka etkileyici gösterimler olmayacak deneyler üretmek için ekibinizin ürün hakkında derinlemesine bilgi sahibi olması gerekir.

Sürdürülebilir inovasyonu benimseyin: Farklı grupların şirketin diğer bölümlerinde üretilen fikirleri test edebilmesi için rutin inovasyon dönemleri oluşturun. Ara sıra yapılan gösteriler yerine, ürün ustalığı ve sistematik deneyler odak noktası olmalıdır.

Taahhütlerini sürekli yerine getiren gruplar çok temkinli davranıyor ve etkili olamıyor olabilir. İşletme üzerindeki etkisine dikkat etmeden tamamlanma oranlarına takıntılı olmak, ekipleri özellik fabrikalarına dönüştürür. Planladığınız tüm öğeleri kaç kez sağladınız ve metriklerin değişmediğini fark ettiniz? Bu dar görüşlü yaklaşım, sonuca değil faaliyete öncelik verilmesidir. Sprint tamamlamayı sağlığınızın ana ölçütü haline getirerek, riskten kaçınan ve aşırı planlama yapan organizasyonlarla karşı karşıya kalırsınız. Kesin sonuçlara karşı aşırı ihtiyatlı davranılır ve Parkinson yasası, ekiplerin kendilerine ayrılan sürenin her saniyesini kullanacaklarını garanti eder. Bu da zamanla ilerlemeyi yavaşlatan olumsuz bir geri bildirim döngüsüdür. Odak noktasını iş etkisi olarak değiştirin: Etki ölçümleri ile teslimat politikasını değiştirin. Ekip üyelerinin sadece emirleri yerine getirmekle kalmayıp, katkılarının önemini hissedip gözlemleyebilmeleri için periyodik olarak etki geriye dönük değerlendirmeleri yapın.

Değişime direnmek sizin göreviniz değildir, aksine belirsizlik karşısında ayakta kalabilecek kadar güçlü ekipler oluşturmak sizin görevinizdir. İstikrarlı ortamlarda katılık olabilir, ancak dinamik teknoloji şirketlerinde böyle bir şey olamaz. Planlara katı bir şekilde bağlı kalmak, piyasalar değiştiğinde kuruluşları çoğunlukla yanlış yönlendirir. Etkili liderler değişime direnmek yerine onu nasıl kullanacaklarını bilir. Dövüş sanatçılarının rakibinin gücünü kullanması gibi, başarılı teknoloji liderleri de değişiklikleri daha az yıkıcı ve daha öngörülebilir hale getiren süreçler geliştirebilirler.

Değişikliklere dayanıklı uygulama oluşturun: Ekiplere, işin ayrıştırılması sürecinde değişikliklerin nasıl olacağını öğretin. Önceki ilerlemeleri terk etmeden taktiksel esneklik sağlayan iş hedefleriyle kuralcı özellik gereksinimlerini değiştirin.

Bir şey söylenmesini beklemek, lider değil, reaktif olmak demektir. Olgun, resmileştirilmiş planlar, geriye yaslanıp onları almayı beklediğiniz takdirde, sizi her zaman geride bırakacaktır. Liderlik, stratejik sonuçların etkilenmesi için stratejik görüşmelere kendini katmayı gerektirir. İşin şekillenmesine yönelik tartışmalara katılmak yerine talimatları zamanında yerine getirmelerine önem vermek, ekibinizi bir iç yazılım ajansı konumuna yerleştirir. İş planlayıcısı olun: Kuruluşun yönünü takip etmekten sorumlu olun. Çok geç olduğunda, olayın zamanı hakkında şikayet etmek yerine, nasıl daha erken katılabileceğinizi analiz edin.

Sizin rolünüz, rahat bir ekip değil, etkili bir ekip oluşturmaktır. Sonsuz rahatlık, büyümenin gerçekleşmesine izin vermez. Liderler, gelişime değil mutluluğa odaklanarak, ekip üyelerine sonsuza kadar rahatlık alanlarında kalmaları gerektiği mesajını verir. Bu nedenle çoğu CEO, teknoloji yöneticilerini iş başarısından çok ekibin duygularını önemseyen kişiler olarak görme eğilimindedir. Başarılı bir iş olmadan, önem verilecek bir ekip de olmaz. Kaçınılmaz işten çıkarmalar sırasında sadece ekibin rahatına odaklanıp sosyal medyada dokunaklı paylaşımlar yazabilir ya da kontrolü kaybetmeden önce ekip oluşturma ve iş gereksinimleri arasında dengeyi sağlayabilirsiniz. Hedef kitle: koordineli, enerjik insanlar: Şirketin karşılaştığı zorluklara içtenlikle ilgi duyan ve bunları düzenli olarak iyileştirmeye kararlı olan insanları bulun. Onları mutlu etmek veya motive etmek yerine, koçluk yaparak gelişimlerine yardımcı olun.

Paydaşlara kapıyı açmak ve işte nasıl diye açıklamak bizim sorumluluğumuzdur. İmkansız diye bir şey yoktur, bazı şeyler çok maliyetli, pratik olmayan veya tehlikeli olabilir, ancak bunlar bir süreklilik meselesidir. Önemli olan, bu yelpazede iş değeri sağlayan uygulanabilir noktalar önerme becerinizdir. Herkes fikirlerde boşluklar bulabilir; bunun için mühendislik becerileri gerekmez. Bir müzakereci olun ve ideal çözümleri bulma becerilerini geliştirin, böylece CT-No olmaktan kaçının. Kısıtlamalarla ustaca müzakere etme becerisi ve doğru yöntemi bulma yeteneği paha biçilemez. Analojik düşünmeyi öğrenin: Evet/hayır cevaplarını, kısıtlamalar, ödünler ve risklerin derinlemesine analizi ile değiştirin. Bunları, zor talepleri mümkün kılan yeni çözümler bulmak için manipüle edilebilecek değişkenler olarak kabul edin.

Orta halli teknolojiye sahip ekipler pazarlarında liderdir ve kusursuz kod tabanına sahip girişimler müşteri kazanamaz. Teknik saflık, uygulamanın gölgesinde kalır. Teknolojiye çok fazla önem verip bunun iş üzerindeki etkisini unutmak, ekibi bozar ve önemli ölçütleri etkilemeyen çalışmaları teşvik eder. Teknoloji önemlidir, ancak teknoloji bir amaç değil, bir araçtır. Kodlama bir meta haline geldikçe, iş etkilerine odaklananlar, hatta bazı teknik borçları tolere edenler, teknik mükemmelliğe takıntılı olanlarla daha iyi rekabet edeceklerdir. Öncelikle iş açısından haklı teknik çalışmaları değerlendirin: İş gerekçesi olmadan öncelik verilecek teknik borç veya bakım çalışması yoktur. Kodu en son kurallara göre otomatik olarak değiştirmek, gerçek geliştirme çalışmalarından dikkati uzaklaştıran sıkıcı bir iştir. Bu yanlış anlamaları belirleyip ortadan kaldırarak liderlik performansınızı tersine çevirebilirsiniz.

İyileştirmenin ilk adımı Dürüst Liderlik Değerlendirmesi Tanıma

Tüm bu yalanlar, bir miktar gerçeklik içerdikleri veya geçerli sorunları gündeme getirdikleri için çekicidir. Tehlikeli olan, bunların temsil ettiği temel sorunlar değil, liderlikte zorlu seçimlerden kaçınmak için işleri yürütme biçimleridir. İyi CTO'lar şu özellikleriyle öne çıkarlar:

• İşletme sorumlu
• Güçlü takım oluşturucular
• Etki odaklı ve karmaşık olmayan
• Rolleri ve zorlukları hakkında dürüst görüşlere sahip olun

Liderliğin, insanları zaman zaman rahatlık alanlarının dışında hissettirmeyi gerektirdiğini, hiçbir şeyin sabit kalmadığını ve teknik mükemmelliğin tek başına var olamayacağını, ancak iş amacına hizmet etmek için var olduğunu anlarlar. İlerlemek, kendine karşı dürüst olmak ve eylemi etkili kılmak için inandığın hoş hatadan vazgeçebilecek kadar cesur olmak anlamına gelir.