Technologieführer ausbilden, die wie CEOs denken (und wie Betreiber liefern)

Damit dein CTO erfolgreich ist, solltest du ihn früh in die Strategie einbeziehen – es ist die richtige Kombination, die technologische Führungsqualitäten in etwas verwandelt, das im Sande verläuft. Stell dir mal folgende Situation vor: Dein neuer CTO ist bei seiner ersten Vorstandssitzung und hat viel technisches Know-how und echtes Interesse an der digitalen Transformation. Sechs Monate später ist er genervt, deine digitalen Bemühungen sind ins Stocken geraten und dein Vorstand zweifelt an der Strategie der Technologieführerschaft. Es geht hier nicht darum, dass die falsche Person ausgewählt wurde. Es geht darum, dass die falschen Bedingungen für den Erfolg geschaffen wurden.

Basierend auf seiner Analyse der Dynamik in der Führungsetage sagt Charles Sims, dass man in einer Führungsposition nicht erwarten kann, dass die Leute ihren Weg selbst finden. Man muss ihnen den Weg zeigen. Die Firmen, die bei der digitalen Transformation erfolgreich sind, suchen nicht nur nach besseren CTOs, sondern schaffen ganz neue Kulturen, in denen technologische Führungsrollen möglich sind.

Bevor wir eine Lösung finden, müssen wir wissen, was genau schief läuft. Es geht nicht um persönliche Fähigkeiten, sondern um Organisation. Die meisten Führungsstrukturen wurden zu einer Zeit geschaffen, als Technologie als Kostenfaktor und nicht als strategischer Vorteil angesehen wurde. Die entwickelten Prozesse, Besprechungszeiten und Entscheidungssysteme gehen davon aus, dass Technologie strategisch ist, anstatt an ihrer Entwicklung beteiligt zu sein. Das führt zu dem, was ich als Integrationslücke bezeichne – den Unterschied zwischen der Position und der Haltung von Technologieführern, um echte Veränderungen zu schaffen. Die Arbeit von Deloitte zu resilienten Technologiefunktionen bietet einen aufschlussreichen Einblick in diese Thematik: Die Arbeitsweise von leistungsstarken, technologisch führenden Unternehmen unterscheidet sich grundlegend in Bezug auf die Strukturierung ihrer Technologieführerschaft. Laut Khalid Kark und Anh Nguyen Phillips setzen diese Organisationen auf das Konzept der gemeinsamen Verantwortung und führen Sensoren ein, mit denen sie geschäftliche Veränderungen vorhersagen können. Das heißt, sie nutzen Technologie nicht nur als Teil ihrer Geschäftsstrategie, sondern setzen sie komplett um.

Das Problem des strategischen Ausschlusses

Das ist der teuerste Fehler, den Unternehmen machen: Sie setzen auf Technologieführer, um ihre Strategie zu bestätigen, anstatt sie weiterzuentwickeln. Ich habe diesen Trend bei vielen Veränderungen beobachtet. Die Unternehmensleitung braucht Monate, um die digitale Strategie zu entwickeln. Sie reden über die Marktpositionierung, das Kundenerlebnis und die Reaktionen der Konkurrenz. Zuletzt holen sie den CTO dazu, um die technische Machbarkeit zu checken. Das ist kein Akt der Zusammenarbeit, sondern ein Rezept für ein Scheitern der Umsetzung. Laut Isaac Sacolick, einem der führenden Berater, liegt das Problem darin, strategische Pläne zu erstellen und den Führungskräften zu vermitteln. Deine Geschäftspartner müssen erkennen, dass du der Schlüssel zur Strategieentwicklung bist. Die Fähigkeit, regelmäßig mit Führungskräften aus der Wirtschaft, Technologen und Datenwissenschaftlern visionäre Planungen zu besprechen, egal ob wir unsere Strategie beibehalten oder ändern müssen, ist heute für Technologieführer ein Muss, da sie sich ständig an technologische Veränderungen anpassen müssen. Wenn Techniker vorgefertigte Strategien bekommen, übernehmen sie oft die Einschränkungen, Annahmen und Auslassungen von nicht-technischen Entscheidungen. Das Ergebnis? Pläne, die in einer Präsentation vielversprechend klingen, aber in der Praxis nicht funktionieren. Der Ansatz zur Integration: Was bringt erfolgreiche Unternehmen dazu, Technologieführer einzubeziehen, wenn sie ihre Ziele festlegen? Wie Sims betont, tun sie es einfach. Technologieführer sind nicht mehr nur Umsetzer.

Das Übersetzungsproblem

Jedes Unternehmen sagt, dass es CTOs sucht, die technische Komplexität in geschäftlichen Mehrwert umsetzen können. Aber die meisten schaffen Bedingungen, unter denen das kaum möglich ist. Es ist nicht so, dass Technologieführer nicht kommunikativ sind. Es ist einfach so, dass Führungskräfte Interaktionen so organisieren, dass strategisches Denken verhindert wird.

• Infrastrukturentscheidungen in 15 Minuten
• Keine technischen Präsentationen auf hohem Niveau
• Unterbrich die Diskussion, wenn es um architektonische Details geht.

Sims bringt es auf den Punkt: „Frag, wie man Technologie nutzen kann, um was zu erreichen, nicht nur, um Fehler zu vermeiden. Um Ergebnisse zu erzielen, braucht man Zeit, die richtige Situation und gute Kommunikation – keine voreiligen Stellungnahmen. Die Integrationsstrategie:

• Biete Foren für groß angelegte technische Diskussionen an.
• Um Geschäftspartner über Möglichkeiten, Einschränkungen und Kompromisse zu informieren, nimm dir Zeit für Gespräche mit den Technologieführern.

Die innovativen Führungskräfte, die ich untersucht habe, reden nicht über Integration, sondern planen sie systematisch. Im Folgenden sind die vier Säulen aufgeführt, die Transformationsvorreiter und digitale Performancekunst voneinander unterscheiden.

Säule eins: Strategische gemeinsame Gestaltung

Traditioneller Ansatz: Technologieführer einbeziehen, um die Machbarkeit zu prüfen. Innovativer Ansatz: Beziehe sie in die strategische Entwicklung mit ein. Der Paradigmenwechsel ist einfach: Technologische Einschränkungen und Möglichkeiten können nicht zur Gestaltung der Strategie genutzt werden, sondern schränken diese lediglich ein. Technologen können Chancen erkennen, die bei rein geschäftlichen Denkprozessen möglicherweise übersehen werden, wenn sie in die strategische Entwicklung einbezogen werden. Umsetzungsmaßnahmen:

• Integriere deinen CTO in deine anderen vierteljährlichen Geschäftsberichte (nicht in Technologieberichte).
• Verlang von den Technikchefs, dass sie genauso viel Verantwortung übernehmen wie die anderen Chefs.

Säule zwei: Verantwortlichkeit basierend auf Ergebnissen

Traditioneller Ansatz: Frag nach den zu liefernden Ergebnissen und Zeitplänen. Kreativer Prozess: Erfolg als Unternehmensleistung und wie er gemessen werden sollte. Durch diese Umstellung ist das Thema Übersetzung komplett weg. Technologieführer sind eher auf Wirkung als auf Umsetzung aus, wenn Erfolg von vornherein geschäftsorientiert definiert ist. Die Deloitte-Studie befasst sich mit dem Konzept wertorientierter Investitionen, die mit den iterativen Entwicklungszyklen im Einklang stehen. Die eigentliche Innovation ist jedoch nicht methodischer, sondern definitorischer Natur. Der geschaffene Geschäftswert ist das Maß für den Erfolg, nicht die gelieferten Funktionen. Maßnahmen zur Umsetzung:

• Ersetz Projektstatusbesprechungen durch Ergebnisbewertungsbesprechungen.
• Vergütet Technologieführer anhand von geschäftlichen Kennzahlen, nicht nur anhand technischer.
• Erstell gemeinsame Dashboards zu den geschäftlichen Auswirkungen von Technologieprogrammen.
• Verlangt Updates zu Business Cases, nicht nur zu Projekten.

Säule drei: Anpassung der Informationsarchitektur

Kreative Strategie: Sicherstellen, dass Technologieführer das gleiche strategische Umfeld wie Führungskräfte aus der Wirtschaft haben. Sims hat Recht, wenn er Folgendes sagt: Die Organisationsstruktur muss dies berücksichtigen. Dennoch geht es bei der Organisationsgestaltung nicht nur um Berichterstattung, sondern auch um den Informationsfluss und die Entscheidungsbefugnis. Die Deloitte-Studie zeigt, dass wir Sensoren brauchen, um Veränderungen im Geschäft zu erkennen. Aber dafür brauchen wir nicht nur die Fähigkeit zu reagieren, sondern auch die richtigen Infos. Schritte zur Umsetzung:

• Beziehe Technologieführer in Kundenbeiräte und Marktforschungsbewertungen mit ein.
• Teile Wettbewerbsinformationen und Branchenanalysen mit der gesamten Führungsetage, nicht nur mit den einzelnen Geschäftsbereichen.

Vierter Grundsatz: Exzellente Übersetzungen

Traditioneller Ansatz: Hoffe auf implizites Übersetzungstalent. Kreativer Schritt: Der systematische Aufbau von bidirektionalen Übersetzungskompetenzen. Das ist der Bereich, in dem die meisten Unternehmen Fehler machen. Sie verlangen von CTOs, dass sie gut übersetzen, entwickeln diese wichtige Fähigkeit aber nicht weiter, geben kein Feedback dazu und fördern sie auch nicht. Laut Sims sind die besten CTOs diejenigen, die Komplexität in Klarheit verwandeln können. Sie verbessern das Wissen aller Menschen. Das ist die Führungskompetenz, die wir berücksichtigen müssen. Trotzdem ist die Übersetzung ein wechselseitiger Prozess. Die Führungskräfte in der Wirtschaft müssen auch die Fähigkeit entwickeln, strategische Fragen zu stellen, um technologisches Verständnis zu fördern. Maßnahmen zur Umsetzung:

• Mach monatliche Übersetzungsworkshops, wo Technologieführer üben können, komplexe Sachen verschiedenen Zielgruppen zu erklären.
• Bring Führungskräften bei, bessere Fragen zu stellen: „Was sind die Vor- und Nachteile?“ statt „Ist das möglich?“
• Leg die Grundlagen mit Technologieausbildung für Führungskräfte ohne technischen Hintergrund.
• Belohne und würdige Technologieführer, die andere im Unternehmen erfolgreich schulen.

Das Ergebnis einer effektiven Integration von Technologieführerschaft geht weit über die persönliche Leistung hinaus. Du schaffst das, was die Deloitte-Studie als Unternehmensagilität bezeichnet: die Fähigkeit, strategisch auf den laufenden Wandel zu reagieren und handlungsfähig zu sein. Das Argument ist stark: Wenn Unternehmen technologische Führungsstärke vereinen, übertreffen sie ihre Konkurrenten in allen wichtigen Bereichen. Wenn Geschäfts- und Technologieführungskräfte wirklich zusammenarbeiten:

• Umsatzentwicklung
• Gewinnmargen steigen
• Das Unternehmen hat zufriedene Kunden.
• Mitarbeiter sind engagiert
• Marktanteil entwickelt sich

Trotzdem hat die Geschwindigkeit wahrscheinlich den größten Einfluss. Integrierte Organisationen sind flexibler, weil sie keine Übergabeverzögerungen, Übersetzungszyklen und Nachbearbeitungsprozesse haben, die die getrennten Strukturen überfordern.

Die Wettbewerbsfakten

Während du die Integration deiner Technologieführerschaft weiter maximierst, haben deine Konkurrenten die Wahl. Andere werden traditionell sein: Sie werden sich mit cleveren Technikern auseinandersetzen, Geschäftsanforderungen erfüllen und fragen, warum Veränderungen nicht einfach so passieren. Die Integrationsrevolution wird von anderen Leuten übernommen werden. Sie werden Bedingungen schaffen, unter denen Technologieführer besser sind. Sie werden strategische Partnerschaften als Teil ihrer organisatorischen Basis einbauen. Sie werden schneller sein als ihre Konkurrenten, während andere Firmen sich mit oberflächlichen digitalen Bemühungen herumschlagen. Die Studie zeigt, dass sich technologisch führende Unternehmen bereits jetzt von den durchschnittlichen Performern abheben. Dabei geht es nicht nur um technische Unterschiede, sondern auch um strukturelle, kulturelle und strategische Aspekte.

Es ist nicht die Richtung, die du jetzt bei deiner nächsten Technologie-Personalbeschaffung einschlägst, sondern dein Umfeld, das den Erfolg deiner Technologieführerschaft bestimmt.

Das liegt ganz bei dir: Willst du weiter mit den alten Technologieführungsmodellen arbeiten oder die Integrationsfähigkeiten aufbauen, die zu echten Veränderungen führen? Die Führungskräfte der neuen Generation sind gerade dabei, Entscheidungen zu treffen. Wie sieht's bei dir aus?