Los peligrosos autoengaños que socavan el liderazgo de los directores técnicos

El deseo de todo director de tecnología es llevar a su organización al éxito. Sin embargo, en esta búsqueda, la mayoría sucumbe a ilusiones convenientes que tienen sentido en teoría, pero que acaban comprometiendo su rendimiento como líderes. Estas autoilusiones pueden adoptar diferentes formas, algunas de ellas son justificaciones internas y otras son errores estratégicos subyacentes. Lo más pernicioso de estas mentiras es lo verdaderas que suenan. Son psicológicamente reconfortantes y, al mismo tiempo, erosionan los mismos resultados que los directores técnicos intentan alcanzar.

En la medida en que solo te dedicas a tareas técnicas, estás actuando como un jefe de equipo caro, en lugar de como un líder ejecutivo. Independientemente de si eres competente en las llamadas cuestiones empresariales o crees que tus compañeros de trabajo se sentirían mejor si siguieras dedicándote a tareas técnicas, cualquier tipo de limitación que te impongas a ti mismo es una limitación directa de la eficacia potencial de tu organización tecnológica. En ausencia de deliberaciones continuas basadas en el negocio, los equipos pierden el contexto de proporcionar valor real y se verían absorbidos por la tecnología debido a su existencia. La solución es la audacia: Oblígate a entrar en los negocios. Debes desempeñar el papel de estar a la vanguardia en la conversación estratégica y debes aprender a transmitir los efectos comerciales en lugar de dominar a tus homólogos con jerga técnica. Las habilidades técnicas también son exponencialmente más valiosas cuando se utilizan en los negocios.

Aunque la proximidad en un equipo puede ser saludable, la presencia de la metáfora familiar es una disonancia cognitiva mortal. ¿Qué haces ante el bajo rendimiento después de haberte convencido a ti mismo de que se trataba de relaciones familiares? Esta forma de pensar no es saludable, ya que difumina las líneas profesionales. Cuando las empresas adoptan la forma de pensar de tipo familiar, tienden a:

• Mantén a los malos empleados para siempre.
• Se ven obligados a reestructurar para adaptarse a aquellos que ya han ido más allá de sus responsabilidades laborales.
• Acabarás sorprendido cuando los buenos empleados decidan cambiar a mejores puestos de trabajo de forma natural.

En su lugar, crea equipos de alto rendimiento: los lugares de trabajo no necesitan frialdad emocional, pero ver el trabajo como trabajo, y no como toda nuestra vida, ayuda a construir relaciones más saludables y expectativas de rendimiento más realistas.

Los hackatones anuales no son innovación, son teatro de innovación. La mayoría de los hackatones generan fotos impresionantes y contenido para las redes sociales sin mucho valor sostenible. La verdadera innovación requiere asumir riesgos con regularidad y experimentar fracasos. Cuando la creatividad se limita a 36 horas al año, los equipos aprenden a ser máquinas para completar tareas el resto del año. La verdadera innovación exige un proceso continuo de experimentación, familiaridad con el producto y margen para fracasar antes de alcanzar el éxito. Para llevar a cabo experimentos que produzcan resultados significativos, pero no necesariamente demostraciones impresionantes, tu equipo debe tener un profundo conocimiento del producto.

Adopta la innovación sostenible: establece periodos rutinarios de innovación para que diferentes grupos puedan probar ideas que se han generado en otras partes de la empresa. Debes centrarte en el dominio del producto y la experimentación sistemática, en lugar de en demostraciones ocasionales.

Los grupos que cumplen continuamente con sus compromisos están jugando demasiado sobre seguro y es posible que no estén teniendo un impacto. Obsesionarse con las tasas de finalización sin prestar atención al impacto en el negocio convierte a los equipos en fábricas de funciones. ¿Cuántas veces has proporcionado todos los elementos previstos y has descubierto que las métricas no han cambiado? Esta forma de actuar tan estrecha de miras es la prioridad que se da a la actividad en lugar de al resultado. Al convertir la finalización de sprints en la principal métrica de tu salud, acabas teniendo organizaciones reacias al riesgo y que planifican en exceso. Hay demasiada cautela en la certeza perfecta y la ley de Parkinson garantiza que los equipos van a utilizar cada minuto del tiempo que se les asigna, lo que supone un bucle de retroalimentación negativa que ralentiza el progreso con el tiempo. Cambia el enfoque hacia el impacto empresarial: cambia la política de entrega por mediciones de impacto. Realiza retrospectivas de impacto periódicamente, para que los miembros del equipo puedan sentir y observar la importancia de sus contribuciones y no se limiten a cumplir órdenes.

Tu tarea no es resistirte al cambio, sino crear equipos lo suficientemente fuertes como para sobrevivir ante la incertidumbre. Puede haber rigidez en entornos estables, pero no en empresas tecnológicas dinámicas. Seguir los planes de forma rígida suele confundir a las organizaciones, ya que los mercados cambian a su alrededor. En lugar de resistirse al cambio, los líderes eficaces saben cómo aprovecharlo. Al igual que los artistas marciales, que explotan la fuerza de su oponente, los líderes tecnológicos de éxito son capaces de desarrollar procesos que hacen que los cambios sean menos disruptivos y más previsibles.

Establece prácticas resistentes al cambio: educa a los equipos sobre cómo esperar cambios a través del proceso de desagregación del trabajo. Sustituye los requisitos de características prescriptivas por objetivos empresariales que permitan flexibilidad táctica sin abandonar los progresos anteriores.

Esperar a que te digan algo significa ser un reactivo y no un líder. Los planes maduros y formalizados siempre te harán quedarte atrás en caso de que te quedes sentado esperando a recibirlos. El liderazgo exige una inyección de personalidad en las conversaciones estratégicas para que los resultados estratégicos se vean afectados. El énfasis en que sigan las instrucciones a tiempo en lugar de participar en discursos sobre la configuración del trabajo coloca a tu equipo en una posición de agencia de software interna. Conviértete en un planificador empresarial: sé responsable de mantener el rumbo de la organización. Cuando sea demasiado tarde, analiza cómo podrías haber participado antes en lugar de limitarte a quejarte por el momento en que se produjo el evento.

Tu función es crear un equipo eficaz, no uno cómodo. La comodidad infinita no permite que se produzca el crecimiento. Al centrarse en la felicidad y no en el desarrollo, los líderes transmiten a los miembros del equipo el mensaje de que deben permanecer en su zona de confort para siempre. Por eso, la mayoría de los directores generales tienden a considerar a sus ejecutivos tecnológicos como personas más preocupadas por los sentimientos del equipo que por el éxito empresarial. Sin un negocio exitoso, no habrá ningún equipo por el que preocuparse. Puede que te concentres únicamente en la comodidad del equipo y redactes publicaciones conmovedoras en las redes sociales durante los inevitables despidos, o puede que logres equilibrar la formación del equipo y las necesidades empresariales antes de perder el control. Dirígete a personas coordinadas y con energía: busca a personas que estén intrínsecamente interesadas en los retos a los que se enfrenta la empresa y que se hayan comprometido a mejorarla de forma regular. Ayúdalas a desarrollarse mediante el coaching, en lugar de intentar crear felicidad o motivación.

Es nuestra responsabilidad abrir la puerta a las partes interesadas y decirles «así es como se hace». No hay nada imposible, las cosas pueden ser demasiado costosas, poco prácticas o peligrosas, pero se trata de una cuestión de continuidad. Lo importante es tu capacidad para proponer puntos viables en ese espectro que aporten valor empresarial. Cualquiera puede encontrar fallos en las ideas; para eso no hacen falta conocimientos de ingeniería. Conviértete en un negociador y desarrolla habilidades para encontrar soluciones ideales y así evitar ser un CT-No. La habilidad de negociar con destreza con restricciones y los medios para encontrar el método adecuado no tienen precio. Aprende a pensar de forma analógica: sustituye las respuestas de sí/no por un análisis en profundidad de las limitaciones, las compensaciones y los riesgos. Considéralos como variables que pueden manipularse para descubrir nuevas soluciones que hagan posibles las demandas difíciles.

Los equipos que cuentan con una tecnología mediocre son líderes en sus mercados, y las startups que tienen bases de código impecables no consiguen clientes. La pureza técnica queda eclipsada por la ejecución. Prestar demasiada atención a la tecnología y olvidarse del efecto que tiene en el negocio distorsiona el equipo y fomenta un trabajo que no afecta a métricas significativas. La tecnología es importante, pero es una herramienta, no un fin en sí misma. Cuanto más se convierte la codificación en un producto básico, más competirán aquellos cuyo enfoque principal se centra en los efectos comerciales, incluso hasta el punto de tolerar cierta deuda técnica, con aquellos que se obsesionan con la perfección técnica. Da prioridad al trabajo técnico justificable desde el punto de vista empresarial: no hay deuda técnica ni trabajo de mantenimiento que deba priorizarse sin un caso empresarial. Reemplazar automáticamente el código con las convenciones más recientes es una tarea tediosa que desvía la atención del desarrollo real. Al identificar y eliminar estos malentendidos, podrás mejorar tu rendimiento como líder.

El primer paso para mejorar es reconocer honestamente la evaluación del liderazgo.

Todas estas mentiras resultan atractivas porque contienen algo de verdad o plantean cuestiones válidas. Lo peligroso no son los problemas subyacentes que representan, sino la forma en que se han llevado a cabo para eludir decisiones difíciles en materia de liderazgo. Los buenos CTO destacan porque son:

• Empresa responsable
• Constructores de equipos sólidos.
• Orientado al impacto y sin recargar.
• Tener opiniones sinceras sobre su función y sus retos.

Son conscientes de que el liderazgo implica hacer que las personas se sientan fuera de su zona de confort en ocasiones, que las cosas nunca se detienen y que la excelencia técnica no puede existir por sí sola, sino que está destinada a servir al objetivo empresarial. El camino a seguir implica ser sincero contigo mismo y lo suficientemente valiente como para renunciar al agradable error en el que creías para que tus acciones fueran efectivas.