De MVP a producto escalable: qué cambia y qué no debe cambiar

La creación del MVP es un hito. Implica que una idea ha tomado forma, se ha convertido en una realidad accesible para los usuarios reales y ha ofrecido algún valor. La transición de MVP a un producto escalable no solo se logra mediante la adición de funciones y la reescritura del código, sino también mediante una expansión realizada a propósito. La mayoría de los equipos afrontan esta transición sin una prioridad clara, intentando escalar las decisiones tomadas en una fase anterior o estancándose por no saber qué conservar y qué reelaborar.

La metodología Lean, que el enfoque de la fabricación industrial perfeccionó para el mundo de los productos digitales, se centra en el aprendizaje validado, en contraposición a la ejecución excelente. Con el pensamiento Lean, no es necesario realizar una gran inversión inicial en un producto completamente desarrollado, ya que se insta a crear lo mínimo para conocer algo tangible sobre el mercado o los clientes. Utiliza tu arma principal, que es el MVP (producto mínimo viable), no como una versión reducida del producto final, sino como una prueba funcional que puede utilizarse para validar o refutar una hipótesis central sobre el negocio. El objetivo del MVP es iniciar el proceso de aprendizaje, no completarlo. Un MVP no se crea para dar respuestas a cuestiones técnicas o de diseño del producto, a diferencia de un prototipo o una prueba de concepto. Su objetivo es poner a prueba hipótesis básicas del negocio.

Puede resultar confuso saber qué se supone que debe hacer un MVP. Otros lo ven como la variante técnica original del producto, algo que hay que desarrollar. Sin embargo, si nos ceñimos a la definición de Lean, el MVP no está pensado para ser escalado. Está diseñado para ser validado. En teoría, un MVP podría descartarse por completo una vez que haya cumplido su propósito, ya que el valor real de un MVP es lo que enseña, no lo que crea. Sin embargo, desde un punto de vista materialista, no siempre es así. En cualquier momento, se sabe que los equipos han ampliado sus MVP debido al tiempo, el dinero o algunas decisiones estratégicas iniciales. Puede que no sea un problema, siempre y cuando el equipo sea consciente de las ventajas e inconvenientes y reconsidere qué se debe llevar adelante y qué no. No importa si el MVP se reutiliza o se reconstruye, sino si proporciona una versión real y comprobable de la idea. Algo que los usuarios puedan experimentar. Por eso, una de las comparaciones más frecuentes es construir una bicicleta y no solo una rueda. El concepto consiste en abordar la necesidad fundamental desde el principio, aunque sea de forma básica. Si tiene éxito, puedes desarrollar un coche o una moto. Pero la enseñanza está en algo práctico, no en reunir elementos inconexos.

No existe una fórmula específica para aprobar un MVP, pero para aclarar un poco las cosas, hay algunas perspectivas que pueden tenerse en cuenta. El siguiente paso es volver a lo que realmente justificaba una necesidad del usuario, lo que se ha hecho para intentar acelerar las cosas, lo que ahora podría estar limitando cualquier crecimiento adicional y lo que se puede mantener deliberadamente simple sin perjudicar la experiencia. Otra cuestión a tener en cuenta es: ¿está el equipo actual preparado para dar el siguiente paso, o la incorporación de nuevas habilidades evitará las trampas habituales? En otros casos, podría ser posible desarrollar una versión posterior al MVP planificada, que sea más sólida pero igualmente ágil, para desarrollar una base de crecimiento sin necesidad de crear una nueva más adelante.

Cada producto tiene su propio camino, pero suele haber aspectos comunes que hay que tener en cuenta a la hora de escalar:

• Arquitectura y rendimiento: los MVP no suelen estar diseñados para ser escalables. Mejorar la modularidad o la infraestructura puede resultar útil dependiendo de la situación.
• Experiencia del usuario: lo que los usuarios de investigación pueden tolerar puede desconcertar a un público más amplio. Un pequeño problema de experiencia de usuario puede convertirse en un obstáculo durante tu crecimiento.
• Herramientas operativas: paneles de administración, paneles internos, herramientas de soporte: es habitual que falten en los MVP, pero serían necesarias para ampliar las operaciones.
• Supervisión y fiabilidad: registro, respaldo, alertas. Esto puede parecer excesivo en las etapas iniciales, pero acaba siendo muy importante con el uso.

• La propuesta de valor: lo importante es lo que mantiene el producto, especialmente cuando se ha demostrado su validez. Un crecimiento demasiado rápido puede acabar diluyendo su éxito.
• Proximidad del usuario: los comentarios directos de los usuarios pueden ser una ventaja de los MVP. Mantener vivo ese ciclo de comentarios ayuda a que el producto siga siendo realista.
• Simplicidad: cualquiera puede crecer sin necesidad de complicarse. A gran escala, es importante mantener la concentración.

Una vez que salgas del MVP y tengas un producto escalable, lo que debes hacer es tener en cuenta la situación, demostrar lo que es importante y crear una hoja de ruta sólida pero flexible. No se trata simplemente de ampliar lo que ya existe. Se trata de hacer una pausa y reflexionar. Los equipos deben evaluar qué vale la pena conservar, qué hay que reorganizar y cómo puede proceder la organización de manera que se satisfagan las necesidades actuales y futuras. Escalar no significa empezar de cero, sino añadir algo intencionado, útil y significativo a lo que ya sabes. El truco consiste en conservar la propuesta de valor probada y transformar los antecedentes técnicos y operativos para facilitar el crecimiento. Ten siempre presente que todos los productos exitosos comenzaron con una idea que se probó, se testó y se mejoró. La escalabilidad del producto es simplemente el siguiente paso en ese proceso de aprendizaje continuo.