Tehnoloogiajuhtide kasvatamine, kes mõtlevad nagu tegevjuhid (ja tegutsevad nagu operaatorid)

Et teie CTO oleks edukas, kaasake ta varakult strateegiasse – just see kombinatsioon muudab tehnoloogiajuhtimise mudas kinni olevaks. Kujutage ette järgmist olukorda: teie uus tehnoloogiajuht osaleb oma esimesel juhtkonna koosolekul ja tal on palju tehnilisi teadmisi ning tõeline huvi digitaalse transformatsiooni vastu. Kuus kuud hiljem on ta aga ärritunud, teie digitaalsed jõupingutused on takerdunud ja juhatus kahtleb tehnoloogia juhtimise strateegias. See ei ole lugu valest kandidaadi valikust. See on lugu valest keskkonnast, mis takistab edu saavutamist.

Charles Sims märgib oma analüüsi põhjal C-suite'i dünaamika kohta, et juhtival ametikohal olles ei saa oodata, et inimesed leiaksid oma tee ise. Te peate selle tee looma. Ettevõtted, kes on digitaalses transformatsioonis edukad, ei leia lihtsalt paremaid tehnoloogiajuhte, vaid loovad täiesti uue kultuuri, kus tehnoloogiline juhtpositsioon on võimalik.

Enne kui leiame viisi olukorra parandamiseks, peame teadma, mis tegelikult valesti on. See ei ole isikliku võimekuse küsimus, vaid organisatsiooni küsimus. Enamik juhtimisstruktuure loodi ajal, mil tehnoloogiat peeti kulukeskuseks, mitte strateegiliseks varaks. Väljatöötatud protsessid, koosolekute ajad ja otsustussüsteemid eeldavad, et tehnoloogia on strateegiline, mitte selle arendamisega seotud. See loob selle, mida ma nimetan integratsioonilõheks – erinevus positsiooni ja tehnoloogia liidrite positsiooni vahel, et luua tegelik muutus. Deloitte'i töö vastupidavate tehnoloogiafunktsioonide alal pakub silmi avavat pilku sellele teemale: kõrge tulemuslikkusega, tehnoloogia valdkonnas eesrindlikud organisatsioonid erinevad põhimõtteliselt selle poolest, kuidas nad oma tehnoloogiajuhtimist struktureerivad. Khalid Kark ja Anh Nguyen Phillipsi sõnul omaksuvad need organisatsioonid ühise vastutuse kontseptsiooni ja rakendavad tajumismehhanisme, mis võimaldavad neil ennustada äri muutusi. See tähendab, et nad ei võta tehnoloogiat kasutusele lihtsalt osana äristrateegiast, vaid teevad seda täielikult.

Strateegilise väljajätmise küsimus

See on kõige kallim viga, mida organisatsioonid teevad, nimelt kasutavad nad tehnoloogiajuhte oma strateegia valideerimiseks, selle asemel et seda arendada. Olen sellist suundumust näinud paljude muutuste puhul. Ärijuhtkond kulutab digitaalse strateegia väljatöötamisele mitu kuud. Nad arutavad turupositsiooni, kliendikogemust ja konkurentide reaktsioone. Lõpuks kaasatakse tehnilise teostatavuse kontrollimiseks tehnoloogiajuht. See ei ole koostöö, vaid rakendamise ebaõnnestumise retsept. Isaac Sacolicki, ühe juhtiva nõustaja sõnul seisneb probleem strateegiliste plaanide koostamises ja nende edastamises juhtidele. Teie äripartnerid peavad mõistma, et teie olete strateegia väljatöötamise võtmeisik. Võime regulaarselt arutada visionäärseid plaane ärijuhtide, tehnoloogide ja andmeteadlastega, olenemata sellest, kas me järgime oma strateegiat või peame seda muutma – see on tänapäeva tehnoloogiajuhtide vajadus, kes peavad tehnoloogia muutudes oma strateegiat pidevalt läbi vaatama. Juhul, kui tehnoloogidele antakse eelnevalt kindlaksmääratud strateegiad, pärivad nad lõpuks mittetehniliste otsuste tegemise piirangud, eeldused ja väljajätud asjad. Tulemus? Plaanid, mis esitluses kõlavad paljulubavalt, kuid tegelikkuses ei toimi. Integreerimise lähenemisviis: Miks edukad organisatsioonid kaasavad eesmärkide seadmisel tehnoloogiajuhte? Nagu Sims rõhutab, nad teevad seda. Tehnoloogiajuhid ei ole enam rakendajad.

Tõlkimisprobleem

Iga organisatsioon uhkeldab, et otsib tehnilistest keerukustest äri väärtust loovaid tehnoloogiajuhte. Kuid enamik neist loob tingimused, kus tõhus tõlkimine on peaaegu võimatu. Tehnoloogiajuhid ei ole mitte suhtlemisvaesed. Tegemist on pigem asjaoluga, et ärijuhid korraldavad suhtlemist viisil, mis takistab strateegilist mõtlemist.

• 15-minutilised infrastruktuuriotsused
• Keelatud on ainult kõrgetasemelised tehnilised esitlused
• katkestage, kui arutelu läheb arhitektuuriliste detailide juurde

Sims väljendab tegelikku vajadust väga ilmekalt: „Küsige, kuidas tehnoloogiat saab kasutada, et midagi saavutada, mitte ainult ebaõnnestumisi vältida. Tulemuste saavutamine nõuab aega, olukorda ja sisulist suhtlust, mitte kiirustavaid seisukohti. Integreerimisstrateegia:

• Pakkuda foorumeid ulatuslikuks tehniliseks aruteluks
• Et koolitada äripartnereid võimaluste, piirangute ja kompromisside osas, eraldage aega tehnoloogiajuhtidega kohtumiseks.

Uuenduslikud liidrid, keda ma olen uurinud, ei räägi integratsioonist, vaid planeerivad seda süstemaatiliselt. Järgnevalt on toodud neli sammast, mis eristavad transformatsiooni eestvedajaid ja digitaalset performance-kunsti.

Esimene samm: strateegiline ühine loomine

Traditsiooniline lähenemisviis: kaasata tehnoloogiajuhid, et saavutada teostatavus. Uuenduslik lähenemine: kaasata nad strateegilisse arengusse. Paradigmamuutus on lihtne: tehnoloogia piiranguid ja võimalusi ei saa kasutada strateegia kujundamiseks, vaid ainult selle piiramiseks. Tehnoloogid näevad strateegilise arengu protsessis osaledes võimalusi, mis puhtalt äri mõtlemisega võivad jääda märkamata. Rakendustegevused:

• Lisage oma CTO teistesse kvartali äriülevaadetesse (mitte tehnoloogiaülevaadetesse).
• Nõudke tehnoloogiajuhtidelt sama suurt vastutust kui teistelt juhtidelt

Teine sammas: tulemustel põhinev vastutus

Traditsiooniline lähenemisviis: Küsige tulemusi ja ajakavasid. Loominguline protsess: Edu kui äritegevuse tulemus ja selle mõõtmise viis. Selline teisendus muudab tõlkimise küsimuse täiesti olematuks. Tehnoloogiajuhid on pigem mõjule orienteeritud kui rakendamisele orienteeritud, kui edu määratlus on algusest peale äriorientatsiooniga. Deloitte'i uuring käsitleb iteratiivse arengutsükliga kooskõlas olevaid väärtuspõhiseid investeeringuid. Tõeline uuendus ei ole aga metoodiline, vaid definitsiooniline. Edu mõõdetakse loodud äriväärtusega, mitte pakutavate funktsioonidega. Rakendamise meetmed:

• Asenda projekti staatuse koosolekud tulemuste hindamise koosolekutega
• Kompenseerige tehnoloogiajuhtidele mitte ainult tehniliste, vaid ka äriparameetrite alusel.
• Arendage tehnoloogiaprogrammide äri mõju ühiseid juhtpaneele
• Nõudke ärijuhtumite uuendusi, mitte ainult projektide uuendusi

Kolmas sammas: teabe arhitektuuri ühtlustamine

Loominguline strateegia: Tagada, et tehnoloogiajuhid jagaksid sama strateegilist keskkonda ärijuhtidega. Simsil on õigus, kui ta väidab järgmist: organisatsiooniline struktuur peab seda arvesse võtma. Siiski ei ole organisatsiooniline disain ainult aruandlus, vaid see peab tegelema ka teabe voolu ja otsustusõigusega. Deloitte'i uuring rõhutab asjaolu, et on vaja sensoreid, mida saab kasutada äri muutuste prognoosimiseks. Sensoreid kasutades ei ole vaja ainult reageerimisvõimet, vaid ka teabe kättesaadavust. Rakendamise sammud:

• Kaasake tehnoloogia liidrid klientide nõuandekomiteedesse ja turu-uuringute hindamisse.
• Jagage konkurentsiteavet ja tööstusharu analüüsi kogu juhtkonnaga, mitte ainult äriüksustega.

Neljas sammas: tõlke kvaliteet

Traditsiooniline lähenemisviis: loodetakse, et on olemas implitsiitne tõlkimisoskus. Loominguline samm: kahepoolse tõlkimisoskuse süstemaatiline arendamine. See on valdkond, kus enamik organisatsioone teeb vigu. Nad nõuavad CTO-delt head tõlkimist, kuid ei arenda, ei anna tagasisidet ega soodusta selle olulise oskuse omandamist. Simsile on parimad tehnoloogiajuhid need, kes suudavad keerukust selguseks muuta. Nad parandavad kõigi inimeste teadmisi. See on juhtimisoskus, mida me peame arvesse võtma. Siiski on tõlkimine kahesuunaline protsess. Ärijuhid peavad samuti omandama oskuse esitada strateegilisi küsimusi, et avardada tehnoloogilist arusaamist. Rakendamise meetmed:

• Korraldage igakuiseid tõlketöötubasid, kus tehnoloogiajuhid saavad harjutada keeruliste asjade selgitamist erinevatele sihtrühmadele.
• Koolitage ärijuhte, et nad oskaksid küsida paremaid küsimusi: „Millised on kompromissid?” asemel „Kas see on võimalik?”
• Pange alus tehnoloogiaharidusele mittetehniliste juhtide seas
• Kompenseerige ja tunnustage tehnoloogiajuhte, kes koolitavad edukalt teisi ettevõtte töötajaid.

Tehnoloogilise juhtpositsiooni tõhusa integreerimise tulemus ulatub kaugemale isiklikust tulemuslikkusest. Sa lood selle, mida Deloitte'i uuring nimetab ettevõtte paindlikkuseks: võime reageerida strateegiliselt pidevatele muutustele ja olla võimeline tegutsema. Argument on veenev: kui ettevõtted on ühendanud tehnoloogilise juhtpositsiooni, ületavad nad konkurente kõigis olulistes näitajates. Kui äri- ja tehnoloogiajuhid tõeliselt koostööd teevad:

• Tulud kasvavad
• Kasumimarginaalid suurenevad
• Ettevõte on rahulolevad kliendid
• Töötajad on kaasatud
• Turuosa areneb

Siiski võib kiirusel olla tõenäoliselt kõige olulisem mõju. Integreeritud organisatsioonid on paindlikumad, kuna neil puuduvad üleminekuga seotud viivitused, tõlkimistsüklid ja ümbertöötlemisprotsessid, mis koormavad kompartmentaliseeritud struktuure.

Konkurentsiolukord

Kui jätkate tehnoloogilise juhtpositsiooni integreerimise maksimeerimist, on teie konkurentidel valikuvõimalus. Teised on traditsioonilised: võtavad tööle nutikaid tehnoloogiaeksperte, täidavad äri vajadusi ja küsivad, miks muutused ei tule kergesti. Integreerimise revolutsioon võetakse kasutusele ka teiste inimeste poolt. Nad loovad tingimused, kus tehnoloogia liidrid on paremad. Nad kaasavad strateegilise partnerluse oma organisatsiooni aluseks. Nad saavutavad suurema kiiruse kui oma konkurendid, kuna teised ettevõtted tegelevad pinnapealsete digitaalsete algatustega. Uuring näitab, et tehnoloogia valdkonna eesrindlikud organisatsioonid eristuvad juba praegu isegi keskmise tulemuslikkusega organisatsioonidest. See ei ole ainult tehniline erinevus, vaid ka struktuuriline, kultuuriline ja strateegiline.

Teie järgmise tehnoloogia valdkonna töötajate värbamise suund ei ole oluline, vaid oluline on teie keskkond, mis loob tehnoloogia valdkonna juhtpositsiooni edu.

See on sinu otsustada: kas jätkata tööd vanamoodsate tehnoloogia juhtimismudelite abil või luua integratsioonivõimalused, mis viivad tegeliku muutuseni. Uue põlvkonna juhid on otsuste tegemise protsessis. Kuidas on sinuga?