Former des leaders technologiques qui pensent comme des PDG (et agissent comme des opérateurs)

Pour que votre directeur technique réussisse, impliquez-le dès le début dans la stratégie : c'est cette combinaison qui transforme le leadership technologique en un leadership enlisé dans l'immobilisme. Imagine la situation suivante : ton nouveau directeur technique participe à sa première réunion de direction et a beaucoup de connaissances techniques et un vrai intérêt pour la transformation numérique. Six mois plus tard, il est super énervé, tes efforts numériques sont au point mort et ton conseil d'administration doute de la stratégie de leadership technologique. Ce n'est pas une histoire de mauvais choix de candidat. C'est une histoire sur la création d'un environnement pas propice à la réussite.

D'après son analyse de la dynamique des cadres supérieurs, Charles Sims dit que quand on est cadre, on ne peut pas s'attendre à ce que les gens trouvent leur chemin tout seuls. C'est à nous de leur montrer la voie. Les entreprises qui réussissent leur transformation numérique ne se contentent pas de trouver de meilleurs directeurs techniques ; elles créent des cultures complètement nouvelles où le leadership technologique est possible.

Avant de trouver un moyen de régler le problème, on doit savoir ce qui ne va pas vraiment. Ce n'est pas une question de compétences personnelles, mais d'organisation. La plupart des structures exécutives ont été créées à une époque où la technologie était vue comme un centre de coûts et pas comme un atout stratégique. Les processus développés, les horaires des réunions et les systèmes de décision partent du principe que la technologie est stratégique plutôt que d'être impliquée dans son développement. Ça crée ce que j'appelle le fossé d'intégration, c'est-à-dire la différence entre la position et la position des leaders technologiques pour créer une vraie transformation. Le boulot de Deloitte sur les fonctions technologiques résilientes donne un aperçu super intéressant du sujet : le fonctionnement des organisations high-tech super performantes est vraiment différent dans la façon dont elles organisent leur leadership technologique. D'après Khalid Kark et Anh Nguyen Phillips, ces organisations adoptent le concept de responsabilité partagée et mettent en place des mécanismes de détection qui leur permettent de prévoir les changements dans leur activité. En gros, elles n'utilisent pas seulement la technologie comme un élément de leur stratégie commerciale, mais elles s'en servent à fond.

La question de l'exclusion stratégique

C'est l'erreur la plus coûteuse que font les organisations : elles utilisent les leaders technologiques pour valider leur stratégie au lieu de la développer. J'ai vu cette tendance dans plein de changements. Les dirigeants de l'entreprise passent des mois à élaborer la stratégie numérique. Ils discutent du positionnement sur le marché, de l'expérience client et des réactions des concurrents. Enfin, ils font appel au directeur technique pour vérifier la faisabilité technique. Ce n'est pas un acte de collaboration, mais une recette pour un échec de mise en œuvre. D'après Isaac Sacolick, un des principaux conseillers, le problème, c'est de faire des plans stratégiques écrits et de les communiquer aux dirigeants. Tes partenaires commerciaux doivent comprendre que tu serais un élément clé dans le développement de la stratégie. La capacité à aborder régulièrement la planification visionnaire avec les chefs d'entreprise, les technologues et les scientifiques des données, que nous maintenions le cap de notre stratégie ou que nous devions la modifier, telle est la nécessité des leaders technologiques d'aujourd'hui, qui révisent constamment leur stratégie à mesure que la technologie évolue. Quand on donne des stratégies toutes faites aux techniciens, ils finissent par reprendre les limites, les suppositions et les oublis des décisions non techniques. Le résultat ? Des plans qui semblent cool dans une présentation, mais qui ne marchent pas dans la vraie vie. L'approche de l'intégration : qu'est-ce qui pousse les organisations qui réussissent à faire appel à des leaders technologiques lorsqu'elles fixent leurs objectifs ? Comme le souligne Sims, elles le font. Les leaders technologiques ne sont plus de simples exécutants.

Le problème de traduction

Toutes les entreprises disent chercher des directeurs techniques capables de transformer la complexité technique en valeur commerciale. Mais la plupart créent des conditions où c'est presque impossible de le faire efficacement. Ce n'est pas que les leaders technologiques ne soient pas communicatifs. C'est juste que les chefs d'entreprise organisent les interactions d'une manière qui empêche la réflexion stratégique.

• Décisions d'infrastructure en 15 minutes
• Pas de présentations techniques trop techniques
• Fais une pause quand la discussion passe aux détails architecturaux.

Sims explique super bien ce qu'on a vraiment besoin : « Demandez comment la technologie peut être utilisée pour atteindre un objectif, pas seulement pour éviter les échecs. Pour obtenir des résultats, il faut du temps, une bonne analyse de la situation et une communication sérieuse, pas des déclarations précipitées. La stratégie d'intégration :

• Propose des forums pour discuter de sujets techniques à grande échelle.
• Pour former les partenaires commerciaux sur les possibilités, les limites et les compromis, prenez le temps de discuter avec les responsables technologiques.

Les leaders innovants que j'ai étudiés ne parlent pas d'intégration, mais ils la planifient de manière systématique. Voici les quatre piliers qui distinguent les champions de la transformation et l'art de la performance numérique.

Premier pilier : co-création stratégique

Approche traditionnelle : impliquer les leaders technologiques pour évaluer la faisabilité. Approche innovante : les impliquer dans le développement stratégique. Le changement de paradigme est simple : les limites et les opportunités technologiques ne peuvent pas servir à façonner la stratégie, mais seulement à la contraindre. Les techniciens peuvent voir des opportunités que le processus de réflexion purement commercial pourrait manquer lorsqu'ils participent au développement stratégique. Activités de mise en œuvre :

• Intégrez votre CTO à vos autres revues d'activité trimestrielles (pas aux revues technologiques).
• Demande aux responsables technologiques d'assumer autant de responsabilités que les autres dirigeants.

Deuxième pilier : responsabilité basée sur les résultats

Approche traditionnelle : demande les livrables et les calendriers. Procédure créative : le succès en tant que performance commerciale et tel qu'il devrait être mesuré. Cette conversion élimine complètement le problème de la traduction. Les leaders technologiques ont tendance à être plus axés sur l'impact que sur la mise en œuvre lorsque la définition du succès est avant tout axée sur les affaires. L'étude Deloitte parle du concept d'investissements basés sur la valeur qui vont dans le sens des cycles de développement itératifs. La vraie innovation, ce n'est pas tant la méthode que la définition. La valeur commerciale créée est la mesure du succès, pas les fonctionnalités fournies. Mesures à prendre :

• Remplace les réunions sur l'état d'avancement du projet par des réunions d'évaluation des résultats.
• Rémunérer les responsables technologiques en fonction des indicateurs commerciaux, et pas seulement techniques.
• Créez des tableaux de bord partagés sur l'impact commercial des programmes technologiques.
• Demande des mises à jour des analyses de rentabilité, pas seulement des mises à jour des projets.

Troisième pilier : harmonisation de l'architecture de l'information

Stratégie créative : s'assurer que les responsables technologiques partagent le même environnement stratégique que les responsables commerciaux. Sims a raison quand il dit que la structure organisationnelle doit en tenir compte. Mais bon, la conception organisationnelle, c'est pas juste une question de hiérarchie, ça concerne aussi le flux d'infos et le pouvoir de décision. L'étude Deloitte montre qu'il faut des mécanismes de détection pour anticiper les changements dans les affaires. Mais la détection, ça demande pas seulement de savoir réagir, mais aussi d'avoir les infos nécessaires. Étapes de mise en œuvre :

• Intégrer les leaders technologiques dans les comités consultatifs des clients et les évaluations des études de marché.
• Partagez les infos sur la concurrence et les analyses du secteur avec toute la direction, pas seulement avec les services commerciaux.

Quatrième pilier : l'excellence en matière de traduction

Approche traditionnelle : espérer avoir un talent implicite pour la traduction. Étape créative : développer systématiquement des compétences en traduction bidirectionnelle. C'est là que la plupart des organisations se trompent. Elles demandent aux directeurs techniques de bien traduire, mais ne développent pas, ne donnent pas de feedback et n'encouragent pas cette compétence essentielle. D'après Sims, les meilleurs directeurs techniques sont ceux qui arrivent à simplifier les trucs compliqués. Ils aident tout le monde à mieux comprendre. C'est le genre de leadership qu'on doit chercher. Mais bon, la traduction, c'est un truc à double sens. Les chefs d'entreprise doivent aussi savoir poser des questions stratégiques pour mieux comprendre la technologie. Mesures à prendre :

• Organisez des ateliers de traduction mensuels où les leaders technologiques s'entraînent à expliquer des trucs complexes à différents publics.
• Apprenez aux chefs d'entreprise à poser de meilleures questions : « Quels sont les compromis ? » plutôt que « Est-ce possible ? ».
• Préparez le terrain avec une formation sur la technologie auprès des cadres non techniques.
• Récompense et reconnais les leaders technologiques qui réussissent à former les autres membres de l'entreprise.

Quand on intègre bien le leadership technologique, ça va bien au-delà des performances personnelles. On crée ce que l'étude Deloitte appelle l'agilité d'entreprise : la capacité de réagir de manière stratégique aux changements constants et d'être opérationnel. L'argument est solide : quand les entreprises combinent leur leadership technologique, elles surpassent leurs rivales dans tous les domaines importants. Quand les chefs d'entreprise et les experts en technologie bossent vraiment ensemble :

• Les revenus augmentent
• Les marges bénéficiaires augmentent
• L'entreprise a des clients satisfaits.
• Les employés sont impliqués
• La part de marché évolue

Mais c'est probablement la vitesse qui a le plus d'impact. Les organisations intégrées sont plus flexibles, car elles n'ont pas les retards de transfert, les cycles de traduction et les processus de retouche qui pèsent sur les structures cloisonnées.

Le fait concurrentiel

Alors que tu continues à maximiser l'intégration du leadership technologique, tes concurrents ont le choix. Les autres seront plus classiques : ils recruteront des techniciens super doués, répondront aux besoins de l'entreprise et se demanderont pourquoi le changement n'est pas facile. La révolution de l'intégration sera adoptée par d'autres personnes. Elles créeront des conditions dans lesquelles les leaders technologiques seront plus performants. Elles intégreront des partenariats stratégiques dans leur base organisationnelle. Elles gagneront en vitesse par rapport à leurs concurrents, tandis que d'autres entreprises se débattront avec des efforts numériques superficiels. L'étude montre que les entreprises à la pointe de la technologie se démarquent déjà des autres, même de celles qui ont des performances de base. Ce n'est pas juste une différence technique, mais aussi structurelle, culturelle et stratégique.

Ce n'est pas la direction que vous prenez maintenant pour votre prochain recrutement dans le domaine technologique, mais votre environnement qui détermine le succès de votre leadership technologique.

C'est à toi de voir : continuer à bosser avec les anciens modèles de leadership technologique ou développer les capacités d'intégration qui mènent au vrai changement. Les leaders de la nouvelle génération sont en train de prendre des décisions. Et toi, qu'en penses-tu ?