Pourquoi la plupart des projets technologiques échouent avant même d'avoir commencé

Au fil des années, j'ai vu plein de projets de transformation numérique qui semblaient réussis, mais qui se sont avérés être des échecs super coûteux. J'ai souvent été appelé à la rescousse pour sauver des projets qui avaient entre 12 et 18 mois et dans lesquels les équipes internes ou les fournisseurs externes avaient déjà mis beaucoup de temps et de ressources. Quand les organisations demandent de l'aide, c'est souvent parce que leur budget est épuisé, que le moral des équipes est au plus bas et que les dirigeants sont super frustrés. Même si les objectifs initiaux étaient bien définis, les résultats réels sont bien en deçà des attentes.

Après avoir fait plusieurs évaluations de projets, on voit une tendance se dessiner. Ce n'est pas l'échec à cause d'une technologie pas terrible, d'un manque de talent ou d'un manque d'engagement financier. Quand des défis se présentent, on voit souvent les organisations faire de vrais efforts pour corriger le tir. Mais le problème est bien plus profond : ces projets étaient déjà mal partis avant même de commencer. Les signaux d'alerte sont super similaires dans tous les projets qui ont échoué :

• Cycles de développement sans valeur ajoutée
• Solutions qui peuvent marcher techniquement, mais qui ne seront pas adoptées par les utilisateurs
• Les coûts d'opportunité cachés qui n'apparaissent jamais dans les états financiers.
• Répétez les cycles de travail qui démoralisent et sapent le moral.

La cause sous-jacente de ces échecs a toujours été une seule lacune : la découverte est considérée comme une case à cocher, une procédure plutôt qu'une stratégie. Les organisations ont tendance à considérer la découverte comme une simple activité superficielle visant à « faire connaissance » ou à recueillir des exigences, sans en saisir l'intérêt réel en tant qu'étape cruciale pour définir les enjeux fondamentaux, définir les critères de réussite et aligner les équipes commerciales et techniques sur un objectif commun. Cette stratégie pas très claire transforme ce qui pourrait être un alignement stratégique en une simple liste de souhaits, une liste de résultats plutôt que de conséquences.

Il peut s'agir d'un expert interne ou d'un collaborateur externe capable de guider le processus dans la bonne direction. Les organisations qui ont besoin d'aide risquent de tomber dans le piège dangereux des cases à cocher si elles ne sont pas bien guidées. Pour réussir dans la découverte, il faut une approche structurée qui soit à la fois rigoureuse au niveau de l'entreprise et pratique. Les transformations les plus efficaces sont celles qui ont suivi un processus en quatre étapes qui prend en compte tous les aspects importants de la base du projet :

Contexte commercial et alignement stratégique

• Interrogez les parties prenantes dans les domaines de la technologie, des opérations et des fonctions commerciales pour comprendre l'objectif principal, les points faibles et les résultats souhaités.
• Développez une compréhension commune des moteurs stratégiques, qu'il s'agisse de l'amélioration de l'expérience client, de l'efficacité opérationnelle ou de la préparation à l'évolutivité mondiale.
• Traduisez les facteurs en thèmes et en critères de livraison à prioriser et à gérer de manière proactive.

Cartographie du paysage technique et identification des risques

• Fais une analyse détaillée des systèmes actuels et des contraintes architecturales.
• Cartographiez les points d'intégration et les dépendances techniques.
• Repérez les risques potentiels et les stratégies pour les réduire.

Découverte des besoins et estimation globale

• Définissez et identifiez les besoins commerciaux, les parcours utilisateurs, les épopées et les exigences fonctionnelles à l'aide de techniques agiles de gestion du backlog et de modèles éprouvés avec des exemples concrets.
• Organise des ateliers structurés.
• Comprenez où les pratiques Agile personnalisées doivent s'intégrer dans la bande passante interne, l'engagement régional et la structure des parties prenantes.

Avant de se lancer dans une nouvelle initiative de transformation ou de revoir les projets en cours, les entreprises doivent être honnêtes sur :

• L'équipe de livraison sait-elle pourquoi ce boulot est important, plutôt que ce qu'il faut construire ?
• Avez-vous conçu la découverte de manière à faciliter la diffusion et à ne pas la retarder ?

La découverte n'est pas seulement une étape importante d'un projet, c'est aussi la base essentielle qui permet d'y voir plus clair, où les équipes coordonnent leurs actions et où les décisions stratégiques sont prises en se basant sur des données et des connaissances concrètes. Elle permet d'ancrer l'ensemble du projet dans les objectifs initiaux et d'équilibrer les envies personnelles avec des résultats réels et réalisables. Les entreprises qui ne font pas bien leur travail de recherche risquent de perdre du temps et de l'argent, de perdre la confiance de leur organisation, sans parler du gros risque que le projet échoue.