Les dangereuses illusions qui sapent le leadership des directeurs techniques

Tous les directeurs techniques veulent que leur boîte cartonne. Mais souvent, ils se laissent avoir par des idées qui semblent logiques en théorie, mais qui finissent par nuire à leur performance en tant que boss. Ces illusions peuvent prendre différentes formes, certaines sont des justifications internes, d'autres sont des erreurs stratégiques sous-jacentes. Le plus dangereux avec ces mensonges, c'est qu'ils semblent vrais. Ils sont réconfortants psychologiquement, mais en même temps, ils sapent les résultats que les directeurs techniques essaient d'atteindre.

Si tu te contentes de faire juste le boulot technique, tu agis comme un chef d'équipe super cher plutôt que comme un vrai leader. Peu importe si tu es bon dans les trucs dits « commerciaux » ou si tu penses que tes collègues préfèrent que tu restes dans le technique, toutes les limites que tu te mets à toi-même limitent directement l'efficacité potentielle de ton équipe technique. Sans discussions continues sur les affaires, les équipes perdent de vue l'idée d'apporter une vraie valeur ajoutée et se laissent absorber par la technologie juste parce qu'elle existe. La solution, c'est d'oser : lance-toi dans les affaires. Tu devrais essayer d'être en amont dans les discussions stratégiques et apprendre à parler des effets commerciaux au lieu de dominer tes collègues avec du jargon technique. Les compétences techniques sont aussi beaucoup plus utiles quand on les utilise dans les affaires.

Même si la proximité au sein d'une équipe peut être saine, la métaphore familiale crée une dissonance cognitive qui peut être super néfaste. Comment tu gères les mauvaises performances une fois que tu t'es convaincu qu'il s'agissait de relations familiales ? Cette façon de penser n'est pas bonne, car elle brouille les lignes professionnelles. Quand les entreprises adoptent une mentalité de type familial, elles ont tendance à :

• Garde les mauvais employés pour toujours.
• Vous êtes obligé de tout réorganiser pour ceux qui ont déjà dépassé leurs responsabilités professionnelles.
• Finis par être surpris quand de bons employés décident naturellement de changer pour un meilleur boulot.

Au lieu de ça, crée des équipes super performantes : au boulot, pas besoin d'être froid, mais voir le boulot comme du boulot, pas comme toute notre vie, aide à avoir des relations plus saines et des attentes de performance plus réalistes.

Les hackathons annuels, c'est pas vraiment de l'innovation, c'est plutôt du spectacle. La plupart des hackathons produisent des photos superbes et du contenu pour les réseaux sociaux, mais sans grande valeur durable. Pour qu'il y ait vraiment de l'innovation, il faut prendre des risques régulièrement et essuyer des échecs. Quand la créativité est limitée à 36 heures par an, les équipes apprennent à devenir des machines pour faire le boulot le reste de l'année. La vraie innovation, ça demande un processus continu d'expérimentation, une bonne connaissance du produit et la possibilité d'échouer pour réussir. Pour faire des expériences qui donnent des résultats intéressants, mais pas forcément des démonstrations impressionnantes, ton équipe doit vraiment bien connaître le produit.

Optez pour l'innovation durable : organisez régulièrement des périodes d'innovation pour que différents groupes puissent tester des idées qui ont été générées dans d'autres parties de l'entreprise. Il faut se concentrer sur la maîtrise des produits et l'expérimentation systématique plutôt que sur des démonstrations occasionnelles.

Les groupes qui respectent toujours leurs engagements jouent trop la carte de la sécurité et risquent de ne pas avoir d'impact. Se focaliser sur les taux d'achèvement sans se soucier de l'impact commercial transforme les équipes en usines à fonctionnalités. Combien de fois t'es-tu retrouvé à fournir tous les éléments prévus pour finalement constater que les indicateurs n'avaient pas changé ? Cette façon étroite de voir les choses consiste à privilégier l'activité plutôt que le résultat. En faisant de l'achèvement des sprints le principal indicateur de votre santé, vous vous retrouvez avec des organisations qui évitent les risques et planifient à l'excès. Il y a trop de prudence dans la certitude parfaite et la loi de Parkinson garantit que les équipes vont utiliser tout le temps qui leur est alloué, ce qui crée une boucle de rétroaction négative qui ralentit les progrès au fil du temps. Mettre l'accent sur l'impact commercial : échanger la politique de livraison contre des mesures d'impact. Faire régulièrement des rétrospectives d'impact pour que les membres de l'équipe puissent sentir et voir l'importance de leurs contributions et ne se contentent pas juste de suivre les ordres.

Votre boulot, c'est pas de résister au changement, mais plutôt de créer des équipes assez solides pour survivre face à l'incertitude. La rigidité peut avoir sa place dans des environnements stables, mais pas dans des entreprises technologiques dynamiques. Suivre les plans à la lettre, ça trompe souvent les organisations quand les marchés changent autour d'elles. Au lieu de résister au changement, les bons leaders savent comment l'utiliser. Comme les artistes martiaux qui exploitent la force de leur adversaire, les leaders technologiques qui réussissent arrivent à mettre en place des processus qui rendent les changements moins perturbants et plus prévisibles.

Mettez en place des pratiques résilientes au changement : apprenez aux équipes à anticiper les changements grâce au processus de désagrégation du travail. Remplacez les exigences normatives par des objectifs commerciaux qui permettent une flexibilité tactique sans abandonner les progrès réalisés précédemment.

Attendre qu'on vous dise quoi faire, c'est être un réacteur et non un leader. Les plans mûrs et formalisés vous feront toujours prendre du retard si vous restez les bras croisés à attendre qu'on vous les transmette. Le leadership, ça demande de s'impliquer dans les discussions stratégiques pour que les résultats stratégiques soient atteints. En mettant l'accent sur le fait qu'ils suivent les instructions à temps plutôt que de participer aux discussions sur l'organisation du travail, tu places ton équipe dans une position d'agence logicielle interne. Deviens un planificateur d'entreprise : sois responsable de garder le cap sur la direction de l'organisation. Quand il est trop tard, réfléchis à comment tu aurais pu t'impliquer plus tôt au lieu de juste râler sur le moment où ça s'est passé.

Ton rôle, c'est de créer une équipe efficace, pas une équipe confortable. Le confort sans fin empêche la croissance. En se concentrant sur le bonheur plutôt que sur le développement, les leaders font passer le message aux membres de l'équipe qu'ils doivent rester dans leur zone de confort pour toujours. C'est pour ça que la plupart des PDG ont tendance à voir leurs responsables technologiques comme des personnes plus préoccupées par les sentiments de l'équipe que par la réussite commerciale. Sans une entreprise prospère, il n'y aurait plus d'équipe dont il faudrait se soucier. Tu peux te concentrer uniquement sur le confort de l'équipe et rédiger des messages touchants sur les réseaux sociaux pendant les licenciements inévitables, ou tu peux réussir à trouver un équilibre entre le renforcement de l'équipe et les exigences commerciales avant que la situation ne devienne incontrôlable. Ciblez des personnes coordonnées et dynamiques : trouvez les personnes qui s'intéressent intrinsèquement aux défis auxquels l'entreprise est confrontée et qui se sont engagées à l'améliorer régulièrement. Aidez-les à se développer en les encadrant plutôt qu'en essayant de créer du bonheur ou de la motivation.

C'est à nous de montrer la voie aux parties prenantes et de leur dire « voilà comment faire ». Rien n'est impossible, mais certaines choses peuvent être trop chères, pas pratiques ou dangereuses, mais c'est une question de degré. Ce qui compte, c'est que tu sois capable de proposer des idées viables qui apportent une valeur ajoutée à l'entreprise. Tout le monde peut critiquer des idées, pas besoin d'être un génie pour ça. Deviens un négociateur et apprends à trouver des solutions idéales pour éviter d'être un CT-No. La capacité à négocier habilement avec des contraintes et à trouver la bonne méthode est inestimable. Apprenez à penser par analogie : remplacez les réponses par oui ou par non par une analyse approfondie des contraintes, des compromis et des risques. Considérez-les comme des variables que vous pouvez manipuler pour trouver de nouvelles solutions qui rendent possibles les demandes difficiles.

Les équipes qui ont une technologie pas terrible sont leaders sur leur marché, et les startups qui ont un code impeccable n'arrivent pas à trouver de clients. La pureté technique passe après l'exécution. Accorder trop d'importance à la technologie et oublier son impact sur l'activité fausse le fonctionnement d'une équipe et encourage un travail qui n'a pas d'incidence sur les indicateurs importants. La technologie est importante, mais c'est un outil, pas une fin en soi. Plus le codage devient courant, plus ceux qui se concentrent surtout sur les effets commerciaux, même s'ils doivent accepter un peu de dette technique, seront plus compétitifs face à ceux qui sont obsédés par la perfection technique. **Pense d'abord aux travaux techniques justifiés par l'activité : il n'y a pas de dette technique ou de travaux de maintenance à privilégier sans justification commerciale. Remplacer automatiquement le code par les conventions les plus récentes est une tâche fastidieuse qui détourne l'attention du développement réel. En identifiant et en éliminant ces malentendus, tu peux améliorer tes performances en tant que leader.

La première étape vers l'amélioration, c'est de reconnaître honnêtement les points forts et les faiblesses de la direction.

Tous ces mensonges sont séduisants, car ils contiennent une part de vérité ou soulèvent des questions valables. Ce ne sont pas les problèmes sous-jacents qu'ils représentent qui sont dangereux, mais la manière dont ils ont été traités pour éviter des choix difficiles en matière de leadership. Les bons directeurs techniques se démarquent parce qu'ils sont :

• Entreprise responsable
• Des créateurs d'équipe solides
• Axé sur l'impact et pas trop chargé
• Ayez une vision honnête de votre rôle et des défis à relever.

Ils comprennent que le leadership, c'est parfois faire sortir les gens de leur zone de confort, que les choses ne restent jamais pareilles et que l'excellence technique ne peut pas exister toute seule, mais doit servir l'objectif commercial. La voie à suivre consiste à être honnête avec soi-même et assez audacieux pour renoncer à l'erreur agréable à laquelle on croyait afin de rendre l'action efficace.