Formare leader tecnologici che pensano come amministratori delegati (e agiscono come operatori)

Per far sì che il tuo CTO abbia successo, coinvolgilo nella strategia fin dall'inizio: è proprio questa combinazione che trasforma la leadership tecnologica in qualcosa di bloccato nel fango. Immagina questa situazione: il tuo nuovo CTO è alla sua prima riunione esecutiva e ha un sacco di esperienza tecnica e un interesse reale nella trasformazione digitale. Passano sei mesi e lui è sempre più frustrato, i tuoi sforzi digitali sono bloccati e il tuo consiglio di amministrazione sta mettendo in dubbio la strategia di leadership tecnologica. Non è una storia sulla scelta sbagliata del candidato. È una storia su come si crea un ambiente sbagliato per avere successo.

Basandosi sulla sua analisi delle dinamiche dei dirigenti, Charles Sims dice che quando sei in un ruolo esecutivo, non puoi aspettarti che le persone trovino da sole la loro strada. Devi essere tu a creare il percorso. Le aziende che stanno vincendo la trasformazione digitale non si limitano a trovare CTO migliori, ma stanno creando culture completamente nuove in cui è possibile la leadership tecnologica.

Prima di trovare un modo per risolvere la situazione, dobbiamo capire cosa sta andando storto. Non è una questione di abilità personali, è una questione di organizzazione. La maggior parte delle strutture esecutive è stata creata quando la tecnologia era vista come un costo e non come una risorsa strategica. I processi sviluppati, i tempi delle riunioni e i sistemi decisionali partono dal presupposto che la tecnologia sia strategica piuttosto che coinvolta nel suo sviluppo. Questo crea quello che io chiamo divario di integrazione, cioè la differenza tra la posizione e la posizione dei leader tecnologici nel creare una vera trasformazione. Il lavoro di Deloitte sulle funzioni tecnologiche resilienti offre una visione illuminante della questione: il funzionamento delle organizzazioni tecnologiche all'avanguardia e ad alte prestazioni è fondamentalmente diverso in termini di come strutturano la loro leadership tecnologica. Secondo Khalid Kark e Anh Nguyen Phillips, queste organizzazioni abbracciano il concetto di responsabilità congiunta e instillano meccanismi di rilevamento che consentono loro di prevedere i cambiamenti aziendali. Cioè, non si limitano ad adottare la tecnologia come parte della strategia aziendale, ma lo fanno in modo completo.

La questione dell'esclusione strategica

Questo è l'errore più grave che le organizzazioni fanno, cioè usare i leader tecnologici per cercare di confermare la loro strategia invece di svilupparla. Ho visto questa tendenza in un sacco di cambiamenti. I capi dell'azienda ci mettono mesi a sviluppare la strategia digitale. Parlano del posizionamento sul mercato, dell'esperienza dei clienti e delle reazioni dei concorrenti. Poi, alla fine, chiamano il CTO per vedere se è fattibile dal punto di vista tecnico. Non è un atto di collaborazione, ma una ricetta per fallire. Secondo Isaac Sacolick, uno dei principali consulenti, il problema sta nel fare piani strategici scritti e comunicati ai leader. I tuoi partner commerciali devono capire che tu sei il punto chiave nello sviluppo della strategia. La capacità di affrontare regolarmente una pianificazione lungimirante con leader aziendali, tecnici e data scientist, sia che si mantenga la rotta della propria strategia sia che sia necessario modificarla, è oggi una necessità per i leader tecnologici, che devono costantemente adeguarsi ai cambiamenti tecnologici. Quando ai tecnici vengono date strategie già decise, finiscono per prendere le restrizioni, le ipotesi e le omissioni di decisioni non tecniche. Il risultato? Piani che sembrano promettenti nelle presentazioni ma che poi non funzionano nella pratica. L'approccio all'integrazione: cosa spinge le organizzazioni di successo a coinvolgere i leader tecnologici quando fissano gli obiettivi? Come sottolinea Sims, lo fanno. I leader tecnologici non sono più semplici esecutori.

Il problema della traduzione

Ogni organizzazione dice di cercare CTO che sappiano trasformare la complessità tecnica in valore commerciale. Ma la maggior parte di queste crea situazioni in cui è quasi impossibile farlo in modo efficiente. Non è che i leader tecnologici non siano comunicativi. È che i capi aziendali organizzano le interazioni in un modo che blocca il pensiero strategico.

• Decisioni sull'infrastruttura in 15 minuti
• Non fare presentazioni tecniche troppo tecniche.
• Interrompi quando la discussione entra nei dettagli architettonici

Sims dice chiaramente cosa serve davvero: "Chiedi come la tecnologia può aiutarti a ottenere qualcosa, non solo a evitare errori. Per arrivare a risultati che ti rendono più forte ci vogliono tempo, la situazione giusta e una comunicazione seria, non dichiarazioni affrettate. La strategia di integrazione:

• Offri spazi per discussioni tecniche su larga scala
• Per far capire ai tuoi colleghi le possibilità, i limiti e i compromessi, prenditi un po' di tempo con i responsabili tecnologici

I leader innovativi che ho studiato non parlano di integrazione, ma la pianificano in modo sistematico. Ecco i quattro punti chiave che distinguono i campioni della trasformazione dall'arte della performance digitale.

Pilastro uno: co-creazione strategica

Approccio tradizionale: coinvolgere i leader tecnologici per ottenere la fattibilità. Approccio innovativo: coinvolgerli nello sviluppo strategico. Il cambiamento di paradigma è semplice: i limiti e le opportunità tecnologiche non possono essere usati per definire la strategia, ma solo per limitarla. I tecnici possono vedere opportunità che il puro processo di pensiero aziendale potrebbe non cogliere quando sono coinvolti nello sviluppo strategico. Cose da fare:

• Metti il tuo CTO insieme alle altre revisioni trimestrali dell'azienda (non quelle tecnologiche)
• Chiedi ai dirigenti del settore tecnologico di assumersi la stessa responsabilità degli altri dirigenti

Secondo pilastro: responsabilità basata sui risultati

Metodo tradizionale: Chiedi i risultati attesi e le scadenze. Procedura creativa: il successo come risultato aziendale e come dovrebbe essere misurato. Questa conversione rende superflua la traduzione. I leader tecnologici tendono ad essere più orientati all'impatto che all'implementazione quando la definizione di successo è orientata al business, tanto per cominciare. Lo studio Deloitte parla di investimenti basati sul valore che seguono i cicli di sviluppo iterativi. La vera novità, però, non è nel metodo, ma nella definizione. Il valore creato per l'azienda è il metro per misurare il successo, non le caratteristiche offerte. Cosa fare:

• Sostituisci le riunioni sullo stato del progetto con riunioni di valutazione dei risultati
• Compensa il leader tecnologico in base a parametri aziendali, non solo tecnici
• Crea dashboard condivise sull'impatto commerciale dei programmi tecnologici
• Fai in modo che si aggiornino i business case, non solo i progetti

Terzo pilastro: allineamento dell'architettura delle informazioni

Strategia creativa: assicurarsi che i leader tecnologici condividano lo stesso ambiente strategico dei leader aziendali. Sims ha ragione quando dice che la struttura organizzativa deve tener conto di questo. Comunque, il design organizzativo non riguarda solo la rendicontazione, ma anche il flusso di informazioni e il potere decisionale. Lo studio Deloitte sottolinea che servono dei sistemi di rilevamento per prevedere i cambiamenti nel mondo degli affari. Ma per rilevare questi cambiamenti non basta solo essere pronti a reagire, bisogna anche avere le informazioni giuste. Passi per l'implementazione:

• Coinvolgi i leader tecnologici nei comitati consultivi dei clienti e nelle valutazioni delle ricerche di mercato
• Condividi le informazioni sulla concorrenza e le analisi di settore con tutti i dirigenti, non solo con chi si occupa di funzioni aziendali

Pilastro quattro: eccellenza nella traduzione

Approccio tradizionale: Sperare di avere un talento implicito per la traduzione. Fase creativa: Sviluppare in modo sistematico la capacità di traduzione bidirezionale. Questo è il punto in cui la maggior parte delle organizzazioni sbaglia. Chiedono ai CTO di tradurre bene, ma non sviluppano, non danno feedback e non incoraggiano questa abilità fondamentale. Secondo Sims, i migliori CTO sono quelli che riescono a rendere più chiara la complessità. Migliorano le conoscenze di tutti. Questa è la capacità di leadership che dobbiamo considerare. Comunque, la traduzione è un processo a doppio senso. I capi delle aziende devono anche imparare a fare domande strategiche per capire meglio la tecnologia. Cosa fare:

• Organizza workshop mensili di traduzione dove i leader tecnologici si esercitano a spiegare cose complesse a diversi tipi di pubblico
• Aiuta i capi aziendali a fare domande migliori, tipo: "Quali sono i pro e i contro?" invece di "È possibile farlo?"
• Prepara il terreno con formazione tecnologica tra i dirigenti non tecnici
• Premiare e riconoscere i leader tecnologici che riescono a formare gli altri all'interno dell'azienda

Il risultato di un'integrazione efficace della leadership tecnologica va ben oltre le prestazioni personali. Si ottiene ciò che lo studio Deloitte definisce agilità aziendale: la capacità di rispondere ai continui cambiamenti in modo strategico e di essere in grado di agire. L'argomento è forte: quando le aziende uniscono la loro leadership tecnologica, superano i loro rivali in tutti i campi importanti. Quando il business e la tecnologia lavorano davvero insieme:

• Le entrate aumentano
• I margini di profitto aumentano
• L'azienda ha clienti soddisfatti
• I dipendenti sono coinvolti
• La quota di mercato si evolve

Comunque, la velocità può avere l'influenza più grande. Le organizzazioni integrate sono più flessibili perché non hanno quei ritardi di passaggio, cicli di traduzione e processi di rielaborazione che affaticano le strutture compartimentate.

Il fatto competitivo

Mentre continui a massimizzare l'integrazione della leadership tecnologica, i tuoi rivali hanno una scelta. Gli altri saranno tradizionali: assumeranno tecnici esperti, soddisferanno le esigenze aziendali e si chiederanno perché il cambiamento non avvenga facilmente. La rivoluzione dell'integrazione sarà adottata da altre persone. Creeranno condizioni in cui i leader tecnologici saranno più efficaci. Incorporeranno partnership strategiche come parte della loro base organizzativa. Guadagneranno più velocità rispetto ai loro rivali, mentre altre aziende si cimenteranno in sforzi digitali superficiali. Lo studio dice che le aziende tecnologiche all'avanguardia stanno già distinguendosi anche da quelle che fanno solo il minimo indispensabile. Non è solo una questione di tecnologia, ma anche di struttura, cultura e strategia.

Non è la direzione che prendi ora verso la tua prossima assunzione nel settore tecnologico, ma il tuo ambiente che crea il successo della leadership tecnologica.

La scelta sta a te: continuare a lavorare con i vecchi modelli di leadership tecnologica o sviluppare le capacità di integrazione che portano al cambiamento vero e proprio. I leader della nuova generazione stanno prendendo delle decisioni. E tu?