As autoilusões perigosas que minam a liderança do CTO

O desejo de todo diretor de tecnologia é levar a sua organização ao sucesso. Nessa busca, porém, a maioria sucumbe a ilusões convenientes que fazem sentido na teoria, mas acabam comprometendo o seu desempenho como líderes. Essas autoilusões podem assumir diferentes formas, algumas delas são justificações internas e outras são erros estratégicos subjacentes. O mais pernicioso nessas mentiras é o quão verdadeiras elas parecem. Elas são psicologicamente reconfortantes e, ao mesmo tempo, corroem os mesmos resultados que os CTOs estão a tentar alcançar.

Na medida em que você está apenas fazendo o que é técnico, você está agindo como um chefe de equipa caro, em vez de um líder executivo. Independentemente de você ser competente nas chamadas questões comerciais ou achar que seus colegas de trabalho se sentiriam melhor se você permanecesse técnico, qualquer tipo de limitação que você imponha a si mesmo é uma limitação direta à eficácia potencial da sua organização tecnológica. Na ausência de deliberações contínuas baseadas nos negócios, as equipas perdem o contexto de fornecer valor real e seriam absorvidas pela tecnologia devido à sua existência. A solução é ousadia: force-se a entrar no mundo dos negócios. Você deve assumir uma posição de liderança nas conversas estratégicas e aprender a transmitir os efeitos comerciais, em vez de dominar seus colegas com jargões técnicos. As competências técnicas também são exponencialmente mais valiosas quando usadas nos negócios.

Embora a proximidade numa equipa possa ser saudável, a presença da metáfora familiar é uma dissonância cognitiva fatal. O que fazes em relação ao baixo desempenho depois de te convenceres de que se tratava de relações familiares? Essa percepção não é saudável em termos de confundir as linhas profissionais. Quando as empresas adotam a forma de pensar familiar, elas tendem a:

• Mantenha os maus funcionários para sempre
• São forçados a reestruturar-se para se adequarem àqueles que já ultrapassaram as suas responsabilidades profissionais
• Acabar chocado quando bons funcionários decidirem mudar para empregos melhores naturalmente

Em vez disso, crie equipas de alto desempenho: os locais de trabalho não precisam de frieza emocional, mas ver o trabalho como trabalho, e não como toda a nossa vida, ajuda a construir relações mais saudáveis e expectativas de desempenho mais realistas.

Os hackathons anuais não são inovação, são teatro de inovação. A maioria dos hackathons gera fotos impressionantes e conteúdo para as redes sociais sem muito valor sustentável. A verdadeira inovação exige que se corra riscos com regularidade e se experimente o fracasso. Quando a criatividade é limitada a 36 horas por ano, as equipas aprendem a ser máquinas para completar tarefas durante o resto do ano. A verdadeira inovação exige um processo contínuo de experimentação, intimidade com o produto e espaço para falhar para ter sucesso. Para produzir experiências que gerem resultados significativos, mas não necessariamente demonstrações impressionantes, a tua equipa deve ter um profundo conhecimento do produto.

Adote a inovação sustentável: tenha períodos regulares de inovação para que diferentes grupos possam testar ideias que foram geradas em outras partes da empresa. Tanto o domínio do produto quanto a experimentação sistemática devem ser o foco, em vez de apresentações ocasionais.

Grupos que cumprem continuamente os seus compromissos estão a jogar pelo seguro e podem não estar a causar impacto. Ter taxas de conclusão como obsessão, sem prestar atenção ao impacto nos negócios, transforma as equipas em fábricas de recursos. Quantas vezes você forneceu todos os itens planejados e descobriu que as métricas não mudaram? Essa maneira limitada de fazer as coisas é a prioridade dada à atividade em vez do resultado. Ao tornar a conclusão do sprint a principal métrica da sua saúde, acaba por criar organizações avessas ao risco e que planeiam em excesso. Há demasiada cautela na certeza perfeita e a lei de Parkinson garante que as equipas vão usar cada minuto do tempo que lhes é atribuído, o que constitui um ciclo de feedback negativo que, com o tempo, retarda o progresso. Mude o foco para impacto nos negócios: Troque a política de entrega por medições de impacto. Faça retrospectivas de impacto de vez em quando, para que os membros da equipa possam sentir e ver a importância das suas contribuições e não apenas cumprir ordens.

A tua tarefa não é resistir à mudança, mas sim criar equipas que sejam fortes o suficiente para sobreviver diante da incerteza. Pode haver rigidez em ambientes estáveis, mas não em empresas de tecnologia dinâmicas. Seguir rigidamente os planos geralmente induz as organizações em erro, à medida que os mercados mudam à sua volta. Em vez de resistir à mudança, os líderes eficazes sabem como usá-la. Semelhante aos praticantes de artes marciais, que exploram a força do adversário, os líderes tecnológicos de sucesso são capazes de desenvolver processos que tornam as mudanças menos disruptivas e mais antecipadas.

Estabeleça práticas resilientes às mudanças: ensine as equipas a esperar mudanças através do processo de desagregação do trabalho. Substitua requisitos de funcionalidades prescritivas por objetivos de negócio que permitam flexibilidade tática sem abandonar o progresso anterior.

Esperar que lhe digam algo significa ser um reator e não um líder. Planos maduros e formalizados sempre o deixarão para trás, caso fique parado à espera de recebê-los. A liderança exige uma injeção de personalidade nas conversas estratégicas para que os resultados estratégicos sejam afetados. A ênfase em que eles cumpram as instruções a tempo, em vez de se envolverem em discursos que moldam o trabalho, coloca a sua equipa numa posição de agência de software interna. Torne-se um planeador de negócios: seja responsável por manter o rumo da organização. Quando for tarde demais, analise como você poderia ter participado mais cedo, em vez de apenas reclamar sobre o momento do evento.

A tua função é criar uma equipa eficaz e não uma equipa confortável. O conforto infinito não permite que o crescimento aconteça. Ao focarem-se na felicidade e não no desenvolvimento, os líderes passam a mensagem aos membros da equipa de que eles devem permanecer nas suas zonas de conforto para sempre. É por isso que a maioria dos CEOs tende a ver os seus executivos de tecnologia como pessoas mais preocupadas com os sentimentos da equipa do que com o sucesso do negócio. Sem um negócio de sucesso, não haverá equipa com que se preocupar. Podes concentrar-te apenas no conforto da equipa e escrever posts emocionantes nas redes sociais durante as inevitáveis demissões, ou podes conseguir equilibrar a formação da equipa e as necessidades do negócio antes que tudo fique fora de controlo. Foca em pessoas coordenadas e motivadas: Encontre pessoas que tenham interesse intrínseco nos desafios que a empresa enfrenta e que se comprometeram a melhorá-la regularmente. Ajude-as a se desenvolverem, orientando-as em vez de tentar criar felicidade ou motivação.

É nossa responsabilidade abrir as portas para as partes interessadas e dizer é assim que funciona. Não existe impossível, as coisas podem ser muito caras, impraticáveis ou perigosas, mas isso é uma questão de continuidade. O importante é a tua capacidade de propor pontos viáveis nesse espectro que agreguem valor ao negócio. Qualquer pessoa pode criticar ideias; não é preciso ter conhecimentos de engenharia. Torna-te um negociador e desenvolve habilidades para encontrar soluções ideais e, assim, evita ser um CT-No. A habilidade de negociar com restrições e encontrar o método certo é inestimável. Aprenda a pensar analogicamente: troque respostas sim/não por análises detalhadas de restrições, compromissos e riscos. Considere-os como variáveis que podem ser manipuladas para descobrir novas soluções que tornem possíveis as exigências difíceis.

Equipes com tecnologia medíocre são líderes nos seus mercados, e startups com bases de código impecáveis não conseguem clientes. A pureza técnica fica em segundo plano em relação à execução. Dar demasiada atenção à tecnologia e esquecer o efeito sobre o negócio distorce uma equipa e incentiva um trabalho que não afeta métricas significativas. A tecnologia é importante, mas é uma ferramenta, e não um fim em si mesma. Quanto mais a codificação se torna uma mercadoria, mais aqueles cujo foco principal reside nos efeitos comerciais, mesmo ao ponto de tolerar alguma dívida técnica, competirão melhor com aqueles que estão fixados na perfeição técnica. Dê prioridade ao trabalho técnico justificável do negócio: Não há dívida técnica ou trabalho de manutenção a ser priorizado sem um caso de negócio. Substituir automaticamente o código pelas convenções mais recentes é uma tarefa tediosa que tira o foco do desenvolvimento real. Ao identificar e eliminar esses mal-entendidos, você pode melhorar o seu desempenho como líder.

O primeiro passo para melhorar é reconhecer honestamente a avaliação da liderança

Todas essas mentiras são atraentes porque têm alguma verdade ou levantam questões válidas. Não são as questões subjacentes que elas representam que são perigosas, mas a maneira como têm sido conduzidas para evitar escolhas difíceis na liderança. Os bons diretores técnicos destacam-se porque são:

• Responsável pelo negócio
• Formadores de equipas robustos
• Foca no impacto e não na complexidade
• Tenha opiniões honestas sobre o seu papel e desafios

Eles percebem que a liderança envolve fazer com que as pessoas se sintam fora da sua zona de conforto às vezes, que as coisas nunca ficam paradas e que a excelência técnica não pode existir por si só, mas deve servir ao objetivo comercial. O caminho a seguir significa ser sincero consigo mesmo e corajoso o suficiente para abrir mão do erro agradável em que se acreditava para tornar a ação eficaz.