Por que a maioria dos projetos de tecnologia fracassa antes mesmo de começar

Ao longo dos anos da minha carreira, observei inúmeros projetos de transformação digital que pareciam ser um sucesso e que acabaram por se revelar fracassos muito dispendiosos. Repetidamente, fui chamado para resgatar projetos com 12 a 18 meses de duração, nos quais equipes internas ou fornecedores externos tinham investido tempo e recursos consideráveis. Quando as organizações pedem ajuda, todos os seus orçamentos estão esgotados, o moral das equipas está no nível mais baixo e o nível de frustração entre os líderes é alto. Embora os objetivos iniciais possam ter sido bem definidos, os resultados reais estão muito abaixo das expectativas.

Depois de fazer várias avaliações de projetos, percebe-se uma certa tendência. Não é o fracasso por causa de tecnologia ruim, talento ruim e compromisso financeiro ruim. Quando surgem desafios, geralmente vemos as organizações a dar passos autênticos para corrigir o rumo. Mas a raiz do problema é muito mais profunda — esses projetos eram inerentemente falhos mesmo antes do desenvolvimento propriamente dito. Os sinais de alerta são excepcionalmente semelhantes entre os projetos fracassados:

• Ciclos de desenvolvimento sem valor presente
• Soluções que podem funcionar tecnicamente, mas que não são adotadas pelos utilizadores
• Custos ocultos de oportunidade que nunca aparecem nas demonstrações financeiras
• Repita ciclos de trabalho que desmotivam e esmagam o moral

A causa subjacente a estas falhas sempre foi uma única falha: a descoberta está a ser considerada como uma caixa de seleção - um procedimento em vez de uma estratégia. As organizações tendem a considerar a descoberta como uma atividade superficial de «conhecer-te» ou simplesmente de recolha de requisitos, sem perceber o seu verdadeiro objetivo como um passo crucial na definição de questões centrais, na definição de critérios de sucesso e no alinhamento das equipas comerciais e técnicas para um objetivo comum. Essa estratégia mal fundamentada transforma o que seria um alinhamento estratégico numa mera lista de desejos — uma lista de resultados em vez de consequências.

Pode ser um especialista interno ou um colaborador externo capaz de orientar o processo na direção certa. As organizações que precisam de orientação estão sujeitas a cair na perigosa armadilha das caixas de seleção sem a orientação adequada. Para ter sucesso na descoberta, é preciso uma abordagem estruturada que seja rigorosa ao nível empresarial e prática ao mesmo tempo. As transformações mais eficazes são aquelas que passaram por um processo de quatro etapas que considera todas as questões importantes da base do projeto:

Contexto empresarial e alinhamento estratégico

• Entreviste as partes interessadas nas áreas de tecnologia, operações e funções comerciais para entender o objetivo principal, os pontos fracos e os resultados desejados
• Crie uma compreensão mútua dos fatores estratégicos, sejam eles a melhoria da experiência do cliente, a eficiência operacional ou a preparação para a escalabilidade global
• Traduza os fatores impulsionadores em temas e critérios de entrega a serem priorizados e geridos de forma proativa

Mapeamento do panorama técnico e identificação de riscos

• Faça uma análise detalhada dos sistemas atuais e das restrições arquitetónicas
• Mapeie pontos de integração e dependências técnicas
• Identifique riscos potenciais e estratégias de mitigação

Descoberta de requisitos e estimativa de alto nível

• Defina e identifique as necessidades comerciais, jornadas do utilizador, épicos e requisitos funcionais usando técnicas ágeis de organização do backlog e modelos comprovados com exemplos da vida real
• Facilite workshops estruturados
• Entenda onde as práticas ágeis personalizadas são necessárias para se adequar à largura de banda interna, ao envolvimento regional e à estrutura das partes interessadas

Antes de lançar qualquer nova iniciativa de transformação ou rever projetos em andamento, as organizações devem ser honestas sobre:

• A equipa de entrega está ciente do porquê este trabalho é importante, em vez de o que construir?
• Você projetou a descoberta de uma maneira que potencializa a entrega e não a adia?

A Descoberta não é só uma fase mais importante de um projeto, é a base essencial onde se alcança clareza, as equipas coordenam as suas ações e as decisões estratégicas são tomadas com base em dados e conhecimentos tangíveis. Ela fundamenta todo o projeto nos objetivos iniciais e equilibra os desejos pessoais com os resultados reais e alcançáveis. As empresas que não realizam a descoberta de forma adequada correm o risco de desperdiçar tempo e dinheiro, bem como a confiança organizacional, sem mencionar as altas chances de falha do projeto.