Опасные самообманы, которые подрывают лидерство технического директора

Каждый технический директор хочет, чтобы его компания добилась успеха. Но в этом стремлении многие поддаются удобным иллюзиям, которые в теории кажутся разумными, но в итоге мешают им быть хорошими лидерами. Эти самообманы могут быть разными: некоторые из них — это внутренние оправдания, а другие — стратегические ошибки. Самое страшное в этих ложных представлениях — то, как правдоподобно они звучат. Они успокаивают психологически, но в то же время подрывают те результаты, которых пытаются достичь технические директора.

Если ты занимаешься только техническими вопросами, то ты скорее дорогой руководитель команды, а не исполнительный лидер. Независимо от того, разбираешься ли ты в так называемых деловых вопросах или думаешь, что твоим коллегам будет лучше, если ты останешься в технической сфере, любые ограничения, которые ты накладываешь на себя, напрямую ограничивают потенциальную эффективность твоей технологической организации. Без постоянных обсуждений, связанных с бизнесом, команды теряют понимание того, как приносить реальную пользу, и могут увлечься технологиями просто потому, что они есть. Решение — смелость: заставьте себя заняться бизнесом. Вы должны играть роль лидера в стратегических переговорах и научиться доносить бизнес-результаты, а не запугивать собеседников техническим жаргоном. Технические навыки также становятся намного ценнее, когда их используют в бизнесе.

Хотя близость в команде может быть полезной, использование семейных метафор — это настоящий когнитивный диссонанс. Что делать с низкой производительностью, если вы уже убедили себя, что это семейные отношения? Этот подход не очень хорош, потому что стирает границы между профессиями. Когда компании начинают думать как семья, они часто:

• Держите плохих сотрудников рядом с собой навсегда
• Вынуждены перестраиваться, чтобы угодить тем, кто уже вышел за рамки своих обязанностей
• В итоге удивляйтесь, когда хорошие сотрудники решают перейти на более интересную работу

Вместо этого создавайте высокоэффективные команды: на работе не нужно быть эмоционально холодным, но если смотреть на работу как на работу, а не как на всю нашу жизнь, это поможет построить более здоровые отношения и сформировать более реалистичные ожидания в отношении производительности.

Ежегодные хакатоны — это не инновации, а инновационный театр. Большинство хакатонов дают классные фото и контент для соцсетей, но без особой ценности. Настоящая инновация требует регулярного риска и опыта неудач. Когда творчество ограничено 36 часами в году, команды учатся быть машинами, выполняющими задачи в течение остальной части года. Настоящая инновация требует постоянных экспериментов, глубокого знания продукта и возможности ошибаться, чтобы добиться успеха. Чтобы эксперименты приносили значимые результаты, а не просто впечатляющие демонстрации, твоя команда должна хорошо разбираться в продукте.

Внедряйте устойчивые инновации: устраивайте регулярные периоды инноваций, чтобы разные группы могли тестировать идеи, которые придумали в других частях компании. Сосредоточьтесь на освоении продукта и систематических экспериментах, а не на случайных демонстрациях.

Группы, которые постоянно выполняют свои обязательства, играют слишком безопасно и могут не оказывать влияния. Одержимость показателями выполнения без внимания к влиянию на бизнес превращает команды в фабрики по производству функций. Сколько раз ты выполнял все запланированные задачи и обнаруживал, что показатели не изменились? Такой узкий подход к делу — это приоритет деятельности, а не результата. Если сделать завершение спринта главным показателем здоровья, то в итоге получите организации, которые боятся рисковать и слишком много планируют. Слишком большая осторожность приводит к полной уверенности, а закон Паркинсона гарантирует, что команды будут использовать каждое мгновение отведенного им времени, и это отрицательная петля обратной связи, которая со временем замедляет прогресс. Сделайте акцент на влиянии на бизнес: обменяйтесь политикой доставки с измерением воздействия. Периодически проводите ретроспективы воздействия, чтобы члены команды могли почувствовать и увидеть значимость своего вклада, а не просто выполнять приказы.

Ваша задача не в том, чтобы сопротивляться изменениям, а в том, чтобы создать команды, которые будут достаточно сильными, чтобы выжить в условиях неопределенности. В стабильной среде может быть место для жесткости, но не в динамичных технологических компаниях. Жесткое следование планам чаще всего вводит организации в заблуждение, поскольку рынки меняются вокруг них. Вместо того чтобы сопротивляться изменениям, эффективные лидеры знают, как их использовать. Подобно мастерам боевых искусств, которые используют силу противника, успешные лидеры в сфере технологий способны разрабатывать процессы, которые делают изменения менее разрушительными и более предсказуемыми.

Создайте практику, устойчивую к изменениям: расскажите командам, как ожидать изменений в процессе разбиения работы на части. Замените предписывающие требования к функциям бизнес-целями, которые позволяют быть гибкими в тактическом плане, не отказываясь от предыдущих достижений.

Ждать, пока тебе что-то скажут, значит быть реактором, а не лидером. Если ты будешь сидеть сложа руки и ждать, пока тебе принесут зрелые, формализованные планы, ты всегда будешь отставать от жизни. Руководство требует вложения себя в стратегические разговоры, чтобы повлиять на стратегические результаты. Акцент на том, чтобы они выполняли инструкции вовремя, а не участвовали в дискуссиях по формированию работы, ставит вашу команду в положение внутреннего агентства по разработке программного обеспечения. Стань бизнес-планировщиком: следи за тем, чтобы организация шла в нужном направлении. Если уже поздно, подумай, как ты мог бы помочь раньше, а не просто жалейся на то, что событие уже произошло.

Ваша задача — создать эффективную команду, а не комфортную. Бесконечное комфортное существование не дает возможности для роста. Сосредоточиваясь на счастье, а не на развитии, лидеры дают понять членам команды, что им следует навсегда оставаться в своей зоне комфорта. Вот почему большинство руководителей компаний считают своих технических директоров людьми, которые больше заботятся о чувствах команды, чем о успехе бизнеса. Без успешного бизнеса не будет команды, о которой можно было бы заботиться. Ты можешь просто сосредоточиться на комфорте команды и писать трогательные посты в соцсетях во время неизбежных увольнений, или же тебе удастся найти баланс между командообразованием и бизнес-требованиями, пока ситуация не вышла из-под контроля. Нацеливайтесь на энергичных людей, которые умеют работать в команде: найдите тех, кто действительно интересуется проблемами компании и готов регулярно работать над их решением. Помогите им развиваться, обучая их, а не пытаясь создать у них счастье или мотивацию.

Наша задача — открыть дверь для заинтересованных сторон и сказать: «Вот как это делается». Нет ничего невозможного, но некоторые вещи могут быть слишком дорогими, непрактичными или опасными, но это все дело в степени. Важно, чтобы ты мог предложить реальные идеи, которые принесут пользу бизнесу. Любой может найти недостатки в идеях, для этого не нужны инженерные навыки. Стань переговорщиком и научись находить идеальные решения, чтобы не быть CT-No. Умение ловко лавировать с ограничениями и находить правильный подход — это просто бесценно. Научитесь мыслить аналогично: заменяйте ответы «да»/«нет» глубоким анализом ограничений, компромиссов и рисков. Рассматривайте их как переменные, которые можно манипулировать, чтобы найти новые решения, которые позволят реализовать сложные требования.

Команды с посредственными технологиями являются лидерами на своих рынках, а стартапы с безупречным кодом не могут привлечь клиентов. Техническая чистота отходит на второй план по сравнению с качеством исполнения. Если слишком увлекаться технологиями и забывать о том, как это влияет на бизнес, это может привести к проблемам в команде и работе, которая не влияет на важные показатели. Технологии важны, но это скорее инструмент, а не цель. Чем больше кодирование становится обычным делом, тем больше те, кто в первую очередь думает о бизнесе, даже если это значит терпеть некоторые технические проблемы, будут лучше конкурировать с теми, кто зациклен на техническом совершенстве. Сначала подумай о обоснованной с точки зрения бизнеса технической работе: без бизнес-обоснования не стоит приоритезировать технический долг или работы по обслуживанию. Автоматическая замена кода на самые последние стандарты — это утомительная задача, которая отвлекает от реальной разработки. Устранив эти недоразумения, ты сможешь улучшить свои лидерские качества.

Первый шаг к улучшению — честная оценка лидерства

Все эти ложь привлекательны, потому что в них есть доля правды или они поднимают важные вопросы. Опасны не сами проблемы, которые они отражают, а то, как они решаются, чтобы избежать сложных решений в руководстве. Хорошие технические директора выделяются тем, что они:

• Ответственность бизнеса
• Надежные инструменты для командообразования
• Сосредоточьтесь на эффекте, а не на мелочах
• Имейте честное мнение о своей роли и задачах

Они понимают, что лидерство иногда заставляет людей выходить из зоны комфорта, что жизнь не стоит на месте и что техническое совершенство не может существовать само по себе, а должно служить бизнес-целям. Путь вперед — это быть честным с собой и достаточно смелым, чтобы отказаться от приятной ошибки, в которую верили, чтобы сделать действия эффективными.