Формування технічних лідерів, які мислять як генеральні директори (і працюють як оператори)

Щоб ваш технічний директор досяг успіху, залучіть його до розробки стратегії на ранньому етапі — саме це поєднання перетворює технологічне лідерство на лідерство, яке застрягло в болоті. Уявіть таку ситуацію: ваш новий технічний директор бере участь у своєму першому засіданні керівництва, має великий технічний досвід і щирий інтерес до цифрової трансформації. Проходить шість місяців, і він починає дратуватися, ваші цифрові ініціативи зупинилися, а рада директорів сумнівається в стратегії технологічного лідерства. Це не історія про неправильний вибір кандидата. Це історія про створення неправильних умов для досягнення успіху.

На основі свого аналізу динаміки вищого керівництва Чарльз Сімс зазначає, що, займаючи керівну посаду, не можна очікувати, що люди самостійно визначать свій шлях. Ви повинні створити цей шлях. Компанії, які перемагають у цифровій трансформації, не просто знаходять кращих технічних директорів; вони створюють абсолютно нову культуру, в якій можливе технологічне лідерство.

Перш ніж знайти спосіб виправити ситуацію, нам потрібно з'ясувати, що саме йде не так. Це не питання особистих здібностей, а питання організації. Більшість виконавчих структур було створено в той час, коли технологія розглядалася як центр витрат, а не як стратегічний актив. Розроблені процеси, час проведення засідань та системи прийняття рішень передбачають, що технологія є стратегічною, а не залученою до її розвитку. Це створює те, що я називаю інтеграційним розривом — різницю між позицією та позицією лідерів у сфері технологій для створення реальної трансформації. Робота Deloitte над функціями стійких технологій пропонує відкриваючий очі погляд на це питання: робота високопродуктивних, передових технологічних організацій принципово відрізняється в плані того, як вони структурують своє технологічне лідерство. За словами Халіда Карка та Ан Нгуєна Філліпса, ці організації підтримують концепцію спільної відповідальності та впровадження механізмів відчуття, які дозволяють їм передбачати зміни в бізнесі. Тобто вони не просто впроваджують технології як частину бізнес-стратегії, а роблять це повністю.

Питання стратегічного виключення

Це найдорожча помилка, яку роблять організації, — використання лідерів у сфері технологій для підтвердження своєї стратегії замість її розробки. Я був свідком такої тенденції в багатьох змінах. Керівництво компанії витрачає місяці на розробку цифрової стратегії. Вони обговорюють позиціонування на ринку, досвід клієнтів та реакцію конкурентів. Нарешті, вони залучають технічного директора, щоб перевірити технічну здійсненність. Це не акт співпраці, а рецепт провалу реалізації. За словами Айзека Саколіка, одного з провідних радників, проблема полягає в тому, щоб скласти стратегічні плани та донести їх до керівників. Ваші бізнес-партнери мають усвідомити, що ви будете ключовою фігурою в розробці стратегії. Здатність регулярно обговорювати перспективне планування з бізнес-лідерами, технологами та науковцями, що займаються даними, незалежно від того, чи дотримуємося ми своєї стратегії, чи потрібно її змінювати, — це необхідна вимога до сучасних лідерів у сфері технологій, які постійно переглядають свою стратегію у міру розвитку технологій. У випадках, коли технологам надаються заздалегідь визначені стратегії, вони в кінцевому підсумку успадковують обмеження, припущення та пропуски нетехнічного прийняття рішень. Результат? Плани, які звучать багатообіцяюче в презентації, але не дають результатів на практиці. Підхід до інтеграції: Що змушує успішні організації залучати лідерів у сфері технологій під час встановлення цілей? Як підкреслює Сімс, вони це роблять. Лідери у сфері технологій більше не є виконавцями.

Проблема перекладу

Кожна організація пишається тим, що шукає технічних директорів, здатних перетворити технічну складність на бізнес-цінність. Але більшість з них створюють обставини, за яких ефективне перетворення є майже неможливим. Справа не в тому, що лідери у сфері технологій не є комунікабельними. Справа в тому, що бізнес-лідери організовують взаємодію таким чином, що це заважає стратегічному мисленню.

• Рішення щодо інфраструктури за 15 хвилин
• Заборона технічних презентацій тільки високого рівня
• Перерви, коли обговорення переходить до архітектурних деталей

Сімс дуже красномовно висловлює реальну потребу: «Попросіть розповісти, як технологію можна використовувати для досягнення чогось, а не тільки для уникнення невдач. Шлях до посилення результатів вимагає часу, ситуації та змістовної комунікації, а не поспішних заяв про позицію. Стратегія інтеграції:

• Надайте форуми для широкомасштабних технічних обговорень
• Щоб навчити бізнес-партнерів можливостям, обмеженням та компромісам, виділіть час для зустрічі з лідерами у сфері технологій

Інноваційні лідери, яких я вивчав, не говорять про інтеграцію, але вони систематично її планують. Нижче наведено чотири основи, які відрізняють чемпіонів трансформації від цифрового перформансу.

Перший принцип: стратегічне спільне створення

Традиційний підхід: залучення лідерів у сфері технологій для оцінки реалістичності. Інноваційний підхід: Залучення їх до стратегічного розвитку. Зміна парадигми проста: технологічні обмеження та можливості не можуть використовуватися для формування стратегії, а лише обмежують її. Технологи можуть бачити можливості, які можуть бути пропущені в чистому бізнес-процесі мислення, коли вони беруть участь у стратегічному розвитку. Дії з впровадження:

• Включіть ваш CTO до інших квартальних оглядів бізнесу (не оглядів технологій)
• Вимагайте від керівників технологічних компаній такої ж відповідальності, як і від інших керівників

Другий принцип: підзвітність на основі результатів

Традиційний підхід: Запитайте про результати та графіки. Творчий процес: Успіх як бізнес-результат і як його слід вимірювати. Таке перетворення повністю усуває проблему перекладу. Лідери в галузі технологій, як правило, більше орієнтовані на вплив, ніж на впровадження, коли визначення успіху спочатку орієнтоване на бізнес. Дослідження Deloitte присвячене концепції інвестицій, орієнтованих на цінність, які відповідають циклам ітеративного розвитку. Однак справжня інновація полягає не в методології, а в визначенні. Мірилом успіху є створена бізнес-цінність, а не реалізовані функції. Дії з впровадження:

• Замість нарад щодо стану проєкту проводьте наради з оцінки результатів
• Компенсуйте лідера в галузі технологій на основі бізнес-показників, а не лише технічних показників
• Розробляйте спільні інформаційні панелі про вплив технологічних програм на бізнес
• Вимагайте оновлення бізнес-кейсів, а не тільки оновлення проектів

Третій принцип: узгодження інформаційної архітектури

Креативна стратегія: Переконатися, що лідери у сфері технологій поділяють те саме стратегічне середовище, що й лідери у сфері бізнесу. Сімс має рацію, коли заявляє наступне: Організаційна структура повинна враховувати це. Проте, організаційний дизайн стосується не тільки звітності, він має стосуватися потоку інформації та повноважень щодо прийняття рішень. Дослідження Deloitte підкреслює необхідність наявності механізмів сприйняття, які можна використовувати для передбачення змін у бізнесі. Але сприйняття вимагає не тільки відповідальності за реакцію, а й наявності інформації. Етапи впровадження:

• Залучайте лідерів у сфері технологій до консультативних рад клієнтів та оцінок ринкових досліджень
• Діліться конкурентною інформацією та аналізом галузі з усім керівництвом, а не тільки з бізнес-підрозділами

Четвертий принцип: досконалість перекладу

Традиційний підхід: сподіватися на неявний талант до перекладу. Творчий крок: Систематичне формування компетентності в двосторонньому перекладі. Це область, в якій більшість організацій роблять помилки. Вони вимагають від технічних директорів якісного перекладу, але не розвивають, не надають зворотного зв'язку та не заохочують цю важливу навичку. За словами Сімса, найкращі технічні директори — це ті, хто вміє спрощувати складні речі. Вони покращують знання всіх людей. Саме таку лідерську здатність ми маємо брати до уваги. Проте переклад є двостороннім процесом. Керівники бізнесу також повинні навчитися ставити стратегічні питання, щоб розширити розуміння технологій. Дії з впровадження:

• Проводьте щомісячні семінари з перекладу, де лідери у сфері технологій навчаються пояснювати складні речі різним аудиторіям
• Навчіть керівників бізнесу ставити кращі запитання: «Які компроміси?» замість «Чи це можливо?».
• Закладіть основу за допомогою технологічної освіти серед керівників, які не мають технічної освіти
• Винагороджуйте та визнавайте лідерів у сфері технологій, які успішно навчають інших співробітників компанії.

Результат ефективної інтеграції технологічного лідерства виходить далеко за межі особистої продуктивності. Ви створюєте те, що в дослідженні Deloitte називається підприємницькою гнучкістю: здатність стратегічно реагувати на постійні зміни та бути готовим до дій. Аргумент є переконливим: коли компанії об'єднують технологічне лідерство, вони перевершують своїх конкурентів за всіма важливими показниками. Коли лідери бізнесу та технологій дійсно працюють разом:

• Дохід зростає
• Збільшення прибутку
• Бізнес має задоволених клієнтів
• Співробітники залучені
• Розвиток частки ринку

Проте, швидкість, ймовірно, може мати найзначніший вплив. Інтегровані організації є більш гнучкими, оскільки вони не мають затримок з передачею, циклів перекладу та процесів переробки, які перевантажують розділені структури.

Конкурентний факт

У міру того, як ви продовжуєте максимізувати інтеграцію технологічного лідерства, ваші конкуренти мають вибір. Інші будуть традиційними: найматимуть розумних технологів, задовольнятимуть потреби бізнесу та запитуватимуть, чому зміни не відбуваються легко. Революція інтеграції буде прийнята іншими людьми. Вони створять умови, в яких лідери технологій будуть кращими. Вони включать стратегічне партнерство як частину своєї організаційної бази. Вони отримають більшу швидкість, ніж їхні конкуренти, оскільки інші фірми борються з поверхневими цифровими зусиллями. Дослідження показує, що передові технологічні організації вже виділяються навіть серед базових виконавців. Це не тільки технічна різниця, але й структурна, культурна та стратегічна.

Не те, який напрямок ви обираєте зараз для наступного набору фахівців у сфері технологій, а ваше оточення визначає успіх у лідерстві в галузі технологій.

Вирішувати вам: продовжувати працювати за застарілими моделями технологічного лідерства чи розвивати інтеграційні можливості, які приведуть до реальних змін. Лідери нового покоління перебувають у процесі прийняття рішень. А ви?