Formar líderes tecnológicos que piensen como directores generales (y rindan como operadores).

Para que tu director técnico tenga éxito, involúcralo en la estrategia desde el principio: es la combinación real la que transforma el liderazgo tecnológico en uno que se queda estancado. Imagina la siguiente situación: tu nuevo director técnico participa en su primera reunión ejecutiva y tiene mucha experiencia técnica y un interés real en la transformación digital. Seis meses después, está exasperado, tus esfuerzos digitales se han estancado y tu junta directiva duda de la estrategia de liderazgo tecnológico. No es una historia sobre la elección equivocada de un candidato. Es una historia sobre cómo crear un entorno inadecuado para el éxito.

Basándose en su análisis de la dinámica de los altos directivos, Charles Sims señala que, al ocupar un puesto ejecutivo, no se puede esperar que las personas encuentren su camino por sí mismas. Tú debes crear el camino. Las empresas que están ganando la transformación digital no solo están encontrando mejores directores técnicos, sino que están creando culturas completamente nuevas en las que es posible el liderazgo tecnológico.

Antes de encontrar una forma de remediar la situación, necesitamos saber qué es lo que realmente está fallando. No es una cuestión de capacidad personal, es una cuestión de organización. La mayoría de las estructuras ejecutivas se crearon en una época en la que la tecnología se consideraba un centro de costes y no un activo estratégico. Los procesos desarrollados, los horarios de las reuniones y los sistemas de toma de decisiones dan por sentado que la tecnología es estratégica, en lugar de participar en su desarrollo. Esto crea lo que yo denomino la brecha de integración: la diferencia entre la posición y la postura de los líderes tecnológicos para crear una transformación real. El trabajo de Deloitte sobre las funciones tecnológicas resilientes ofrece una visión reveladora sobre el tema: el funcionamiento de las organizaciones tecnológicas punteras y de alto rendimiento es fundamentalmente distinto en cuanto a la forma en que estructuran su liderazgo tecnológico. Según Khalid Kark y Anh Nguyen Phillips, estas organizaciones adoptan el concepto de responsabilidad conjunta e inculcan mecanismos de detección que les permiten predecir los cambios en el negocio. Es decir, no solo adoptan la tecnología como parte de la estrategia empresarial, sino que lo hacen de forma integral.

La cuestión de la exclusión estratégica

Este es el error más costoso que cometen las organizaciones: recurrir a líderes tecnológicos para validar su estrategia en lugar de desarrollarla. He sido testigo de esta tendencia en muchos cambios. Los directivos de la empresa dedican meses al desarrollo de la estrategia digital. Hablan sobre el posicionamiento en el mercado, la experiencia del cliente y las reacciones de la competencia. Por último, recurren al director técnico para que compruebe la viabilidad técnica. No es un acto de colaboración, sino una receta para el fracaso de la implementación. Según Isaac Sacolick, uno de los principales asesores, el problema radica en elaborar planes estratégicos por escrito y transmitirlos a los líderes. Tus socios comerciales deben darse cuenta de que tú serías la pieza clave en el desarrollo de la estrategia. La capacidad de abordar la planificación visionaria con líderes empresariales, tecnólogos y científicos de datos de forma regular, tanto si seguimos con nuestra estrategia como si necesitamos cambiarla, es una necesidad actual de los líderes tecnológicos, que deben revisar constantemente sus estrategias a medida que cambia la tecnología. En los casos en que se proporcionan estrategias predeterminadas a los tecnólogos, estos acaban heredando las restricciones, suposiciones y omisiones de la toma de decisiones no técnica. ¿El resultado? Planes que suenan prometedores en una presentación y que no dan los resultados esperados en la práctica. El enfoque de la integración: ¿Qué hace que las organizaciones exitosas contraten a líderes tecnológicos cuando establecen sus objetivos? Como destaca Sims, lo hacen. Los líderes tecnológicos ya no son meros ejecutores.

El problema de la traducción

Todas las organizaciones se jactan de buscar directores técnicos capaces de traducir la complejidad técnica en valor empresarial. Sin embargo, la mayoría de ellas crean circunstancias en las que es casi imposible realizar esa traducción de manera eficiente. No es que los líderes tecnológicos no sean comunicativos. Es que los líderes empresariales organizan las interacciones de una manera que impide el pensamiento estratégico.

• Decisiones sobre infraestructura de 15 minutos.
• Prohibición de presentaciones técnicas de alto nivel únicamente.
• Haz pausas cuando la discusión entre en detalles arquitectónicos.

Sims expresa la necesidad real de una manera muy elocuente: «Pide que te expliquen cómo se puede utilizar la tecnología para lograr algo, no solo para evitar fallos. Seguir el camino del empoderamiento de los resultados requiere tiempo, situación y comunicación sustantiva, no declaraciones precipitadas». La estrategia de integración:

• Proporciona foros de deliberación técnica a gran escala.
• Para formar a los socios comerciales sobre las posibilidades, limitaciones y ventajas e inconvenientes, reserva tiempo con los líderes tecnológicos.

Los líderes innovadores que he estudiado no hablan de integración, pero la planifican de forma sistemática. Los siguientes son los cuatro pilares que separan a los campeones de la transformación y el arte del rendimiento digital.

Pilar uno: Cocreación estratégica

Enfoque tradicional: Involucrar a los líderes tecnológicos para obtener viabilidad. Enfoque innovador: Contar con ustedes en el desarrollo estratégico. El cambio de paradigma es sencillo: las limitaciones y oportunidades tecnológicas no pueden utilizarse para dar forma a la estrategia, sino solo para restringirla. Los tecnólogos pueden ver oportunidades que el proceso de pensamiento puramente empresarial puede pasar por alto cuando participan en el desarrollo estratégico. Actividades de implementación:

• Incorpora tu CTO a tus otras revisiones trimestrales del negocio (no a las revisiones tecnológicas).
• Exigir a los ejecutivos tecnológicos que rindan cuentas al igual que los demás ejecutivos.

Pilar dos: Responsabilidad basada en los resultados

Enfoque tradicional: Pregunta por los entregables y los plazos. Procedimiento creativo: El éxito como rendimiento empresarial y cómo debe medirse. Esta conversión hace que la cuestión de la traducción quede completamente fuera de lugar. Los líderes tecnológicos tienden a orientarse más hacia el impacto que hacia la implementación cuando la definición de éxito está orientada al negocio, para empezar. El estudio de Deloitte aborda el concepto de inversiones basadas en el valor que están en consonancia con los ciclos de desarrollo iterativos. Sin embargo, la verdadera innovación no es metodológica, sino definicional. El valor empresarial creado es la medida del éxito, no las características ofrecidas. Medidas de implementación:

• Sustituye las reuniones sobre el estado del proyecto por reuniones de evaluación de resultados.
• Compensa al líder tecnológico basándote en métricas empresariales, no solo técnicas.
• Desarrolla paneles compartidos sobre el impacto empresarial de los programas tecnológicos.
• Exige actualizaciones de los casos de negocio, no solo actualizaciones de los proyectos.

Tercer pilar: Alineación de la arquitectura de la información

Estrategia creativa: Asegurarse de que los líderes tecnológicos compartan el mismo entorno estratégico que los líderes empresariales. Sims tiene razón cuando afirma lo siguiente: La estructura organizativa debe tenerlo en cuenta. No obstante, el diseño organizativo no se limita a la presentación de informes, sino que también tiene que ver con el flujo de información y el poder de decisión. El estudio de Deloitte subraya la necesidad de contar con mecanismos de detección que puedan utilizarse para prever los cambios empresariales. Pero la detección no solo exige responsabilidad de reacción, sino también disponibilidad de información. Pasos de implementación:

• Incorporar a líderes tecnológicos en los comités asesores de clientes y en las evaluaciones de estudios de mercado.
• Comparte la inteligencia competitiva y el análisis del sector con toda la alta dirección, en lugar de solo con las funciones empresariales.

Pilar cuatro: Excelencia en la traducción

Enfoque tradicional: Esperar tener talento implícito para la traducción. Paso creativo: El desarrollo sistemático de la competencia en traducción bidireccional. Esta es el área en la que la mayoría de las organizaciones se equivocan. Exigen a los directores técnicos que traduzcan bien, pero no desarrollan, proporcionan comentarios ni fomentan esta habilidad fundamental. Según Sims, los mejores directores técnicos son aquellos que pueden reducir la complejidad para aportar claridad. Mejoran el conocimiento de todas las personas. Esa es la capacidad de liderazgo que debemos tener en cuenta. No obstante, la traducción es un proceso bidireccional. Los líderes empresariales también deben desarrollar la capacidad de plantear preguntas estratégicas para ampliar la comprensión tecnológica. Medidas de implementación:

• Organiza talleres de traducción mensuales en los que los líderes tecnológicos practiquen cómo explicar conceptos complejos a diferentes públicos.
• Capacita a los líderes empresariales para que mejoren en la formulación de preguntas superiores: «¿Cuáles son las ventajas y desventajas?» en lugar de «¿Es esto posible?».
• Sienta las bases con educación tecnológica entre los ejecutivos sin conocimientos técnicos.
• Compensa y reconoce a los líderes tecnológicos que forman con éxito al resto de empleados de la empresa.

El resultado de una integración eficaz del liderazgo tecnológico va mucho más allá del rendimiento personal. Tú creas lo que el estudio de Deloitte denomina agilidad empresarial: la capacidad de responder al cambio continuo de forma estratégica y de ser capaz de actuar. El argumento es sólido: cuando las empresas combinan el liderazgo tecnológico, superan a sus rivales en todos los aspectos importantes. Cuando los líderes empresariales y tecnológicos trabajan realmente juntos:

• Los ingresos aumentan.
• Aumento de los márgenes de beneficio.
• La empresa tiene clientes satisfechos.
• Los empleados están comprometidos.
• La cuota de mercado se desarrolla.

Sin embargo, es probable que la velocidad sea el factor que más influya. Las organizaciones integradas son más flexibles, ya que no tienen los retrasos en los traspasos, los ciclos de traducción y los procesos de reelaboración que abruman a las estructuras compartimentadas.

El hecho competitivo

A medida que continúas maximizando la integración del liderazgo tecnológico, tus rivales tienen una opción. Otros serán tradicionales: contratarán a tecnólogos inteligentes, satisfarán las necesidades empresariales y se preguntarán por qué el cambio no se produce con facilidad. La revolución de la integración será adoptada por otras personas. Crearán condiciones en las que los líderes tecnológicos sean mejores. Incorporarán la asociación estratégica como parte de su base organizativa. Ganarán más velocidad que sus rivales, ya que otras empresas se enfrentan a esfuerzos digitales superficiales. El estudio indica que las organizaciones tecnológicas de vanguardia ya se están diferenciando incluso de las que obtienen resultados básicos. No se trata solo de una diferencia técnica, sino también estructural, cultural y estratégica.

No es la dirección que tomes ahora hacia tu próxima contratación tecnológica, sino tu entorno lo que determina el éxito del liderazgo tecnológico.

Depende de ti: seguir trabajando con los modelos de liderazgo tecnológico anticuados o desarrollar las capacidades de integración que conduzcan al cambio real. Los líderes de la nueva generación están tomando decisiones. ¿Y tú?