Por qué la mayoría de los proyectos tecnológicos fracasan antes incluso de comenzar

A lo largo de mi carrera, he observado numerosos proyectos de transformación digital que parecían ser un éxito y que resultaron ser fracasos muy costosos. Una y otra vez me han llamado para rescatar proyectos que tenían entre 12 y 18 meses de antigüedad y en los que se había invertido una cantidad considerable de tiempo y recursos, ya fuera por parte de equipos internos o de proveedores externos. Cuando las organizaciones solicitan ayuda, todos tus presupuestos se han agotado, la moral de los equipos está por los suelos y el nivel de frustración entre los directivos es alto. Aunque los objetivos iniciales pudieran estar bien definidos, los resultados reales están muy por debajo de las expectativas.

Tras haber llevado a cabo varias evaluaciones de proyectos, se observa una cierta tendencia. El fracaso no se debe a una tecnología deficiente, a la falta de talento o a una inversión insuficiente. Cuando surgen dificultades, las organizaciones suelen dar pasos auténticos para corregir el rumbo. Pero la raíz del problema es mucho más profunda: estos proyectos eran intrínsecamente defectuosos incluso antes de su desarrollo real. Las señales de alarma son muy similares en todos los proyectos fallidos:

• Ciclos de desarrollo sin valor presente.
• Soluciones que pueden funcionar técnicamente, pero que no son aceptadas por los usuarios.
• Costes ocultos de oportunidad que nunca se reflejan en los estados financieros.
• Repite ciclos de trabajo que desmoralizan y aplastan la moral.

La causa subyacente de estos fallos siempre ha sido una única deficiencia: el descubrimiento se considera una casilla que hay que marcar, un procedimiento en lugar de una estrategia. Las organizaciones tienden a considerar el descubrimiento como una actividad superficial para «conocerse» o una simple recopilación de requisitos, sin tener en cuenta su verdadero objetivo como paso crucial para definir las cuestiones fundamentales, establecer los criterios de éxito y alinear a los equipos comerciales y técnicos con un objetivo común. Esta estrategia infundada convierte lo que sería una alineación estratégica en una mera lista de deseos, una lista de resultados en lugar de consecuencias.

Puede tratarse de un experto interno o un colaborador externo capaz de guiar el proceso en la dirección correcta. Las organizaciones que necesitan orientación están abocadas a caer en la peligrosa trampa de las casillas de verificación si no cuentan con la orientación adecuada. Para tener éxito en el descubrimiento, se necesita un enfoque estructurado que sea a la vez riguroso a nivel empresarial y práctico. Las transformaciones más eficaces son aquellas que han pasado por un proceso de cuatro pasos que tiene en cuenta todas las cuestiones importantes de la base del proyecto:

Contexto empresarial y alineación estratégica

• Entrevista a las partes interesadas en tecnología, operaciones y funciones comerciales para comprender el objetivo principal, los puntos débiles y los resultados deseados.
• Fomenta la comprensión mutua de los factores estratégicos, ya sea la mejora de la experiencia del cliente, la eficiencia operativa o la preparación para la escalabilidad global.
• Traduce los factores impulsores en temas y criterios de entrega que se priorizarán y gestionarán de forma proactiva.

Cartografía del panorama técnico e identificación de riesgos

• Realiza un análisis detallado de los sistemas actuales y las limitaciones arquitectónicas.
• Asigna puntos de integración y dependencias técnicas.
• Identifica los riesgos potenciales y las estrategias de mitigación.

Descubrimiento de requisitos y estimación de alto nivel

• Determina y obtén las necesidades empresariales, los recorridos de los usuarios, las epopeyas y los requisitos funcionales utilizando técnicas ágiles de preparación de backlog y plantillas probadas con ejemplos de la vida real.
• Facilita talleres estructurados.
• Comprender dónde es necesario adaptar las prácticas ágiles personalizadas al ancho de banda interno, el compromiso regional y la estructura de las partes interesadas.

Antes de lanzar cualquier nueva iniciativa de transformación o revisar los proyectos en curso, las organizaciones deben ser sinceras sobre:

• ¿El equipo de entrega es consciente de por qué este trabajo es importante, en lugar de qué hay que construir?
• ¿Has diseñado el descubrimiento de manera que potencie la entrega y no la retrase?

Discovery no solo es una etapa más importante de un proyecto, sino que es la base esencial donde se alcanza la claridad, los equipos coordinan sus acciones y se toman decisiones estratégicas basadas en datos y conocimientos tangibles. Asienta todo el proyecto en los objetivos iniciales y equilibra los deseos personales con los resultados reales y alcanzables. Las empresas que no realizan correctamente el descubrimiento corren el riesgo de perder tiempo y dinero, así como la confianza de la organización, por no mencionar las altas posibilidades de que el proyecto fracase.