Le pericolose autoillusioni che minano la leadership dei CTO

Ogni Chief Technology Officer vuole portare la propria organizzazione al successo. In questa ricerca, però, la maggior parte si fa ingannare da illusioni che sembrano sensate in teoria, ma che alla fine compromettono le loro prestazioni come leader. Queste autoillusioni possono assumere forme diverse, alcune sono giustificazioni interne, altre sono errori strategici di fondo. La cosa più pericolosa di queste bugie è quanto sembrano vere. Sono psicologicamente confortanti e, allo stesso tempo, minano gli stessi risultati che i CTO stanno cercando di raggiungere.

Se ti limiti a fare solo cose tecniche, sei come un capo costoso invece che un vero leader. Non importa se sei bravo nelle cosiddette cose di business o pensi che i tuoi colleghi si sentano meglio se rimani tecnico, qualsiasi limite che ti imponi è un limite diretto all'efficacia potenziale della tua organizzazione tecnologica. Senza continue discussioni sul business, i team perdono di vista l'obiettivo di fornire un valore reale e finiscono per essere assorbiti dalla tecnologia solo per il fatto che esiste. La soluzione è essere audaci: buttati nel mondo degli affari. Dovresti cercare di stare al passo con le conversazioni strategiche e imparare a comunicare gli effetti sul business invece di sopraffare i tuoi colleghi con gergo tecnico. Le competenze tecniche sono anche molto più preziose quando vengono usate nel mondo degli affari.

Anche se stare vicini in un team può essere una cosa positiva, pensare alla squadra come una famiglia può creare un sacco di confusione. Cosa fai quando le cose non vanno bene dopo che ti sei convinto che si trattava di rapporti familiari? Questo modo di pensare non va bene perché confonde i confini professionali. Quando le aziende adottano un approccio familiare, tendono a:

• Tieni i dipendenti scadenti per sempre
• Sei costretto a riorganizzare tutto per accontentare chi ha già superato i propri compiti lavorativi
• Finire per rimanere scioccati quando i dipendenti validi decidono di cambiare lavoro per uno migliore, cosa del tutto naturale

Piuttosto, crea team che funzionano bene: sul lavoro non serve essere freddi, ma vedere il lavoro come solo lavoro, non come tutta la nostra vita, aiuta a costruire relazioni più sane e aspettative di rendimento più realistiche.

Gli hackathon annuali non sono innovazione, sono solo un modo per far vedere che si sta innovando. La maggior parte degli hackathon produce foto e contenuti social fantastici, ma senza un grande valore a lungo termine. La vera innovazione richiede di correre rischi regolarmente e sperimentare fallimenti. Quando la creatività è limitata a 36 ore all'anno, i team imparano a diventare macchine per portare a termine i compiti durante il resto dell'anno. La vera innovazione richiede un processo continuo di sperimentazione, familiarità con il prodotto e spazio per fallire per avere successo. Per fare esperimenti che portino a risultati significativi, ma non necessariamente dimostrazioni impressionanti, il tuo team deve avere una profonda conoscenza del prodotto.

Punta sull'innovazione sostenibile: organizza periodi regolari di innovazione in modo che diversi gruppi possano provare le idee che sono state generate in altre parti dell'azienda. L'attenzione dovrebbe essere concentrata sia sulla padronanza del prodotto che sulla sperimentazione sistematica, piuttosto che su dimostrazioni occasionali.

I gruppi che rispettano sempre i loro impegni stanno andando sul sicuro e potrebbero non avere un grande impatto. Essere fissati con i tassi di completamento senza pensare all'impatto sul business trasforma i team in fabbriche di funzionalità. Quante volte hai fatto tutto quello che dovevi fare e poi hai scoperto che i risultati non erano cambiati? Questo modo di lavorare è un po' limitato perché si dà più importanza all'attività che al risultato. Se fai del completamento dello sprint il parametro principale per valutare lo stato di salute della tua organizzazione, finirai per avere organizzazioni avverse al rischio e che pianificano in modo eccessivo. C'è troppa cautela nella certezza perfetta e la legge di Parkinson garantisce che i team useranno ogni minuto del tempo loro assegnato, creando un circolo vizioso che rallenta i progressi nel tempo. **Concentrati sull'impatto sul business: cambia la politica di consegna con misurazioni dell'impatto. Fai periodicamente delle retrospettive sull'impatto, così i membri del team possono sentire e vedere quanto sono importanti i loro contributi e non si limitano a eseguire ordini.

Il tuo compito non è opporsi al cambiamento, ma creare team abbastanza forti da farcela anche quando le cose non sono chiare. Gli ambienti stabili possono essere un po' rigidi, ma non le aziende tecnologiche dinamiche. Seguire rigidamente i piani spesso porta le organizzazioni fuori strada quando i mercati cambiano. Invece di opporsi al cambiamento, i leader efficaci sanno come sfruttarlo. Proprio come gli artisti marziali che sfruttano la forza dell'avversario, i leader tecnologici di successo riescono a sviluppare processi che rendono i cambiamenti meno dirompenti e più prevedibili.

Crea una pratica che sia pronta ai cambiamenti: fai capire ai team come aspettarsi dei cambiamenti durante il processo di suddivisione del lavoro. Sostituisci i requisiti delle caratteristiche prescrittive con obiettivi aziendali che permettono flessibilità tattica senza rinunciare ai progressi fatti prima.

Aspettare che ti venga detto qualcosa vuol dire essere uno che reagisce e non uno che guida. I piani maturi e formali ti faranno sempre rimanere indietro se stai lì ad aspettare che ti arrivino. La leadership richiede un po' di te stesso nelle chiacchierate strategiche, così da influenzare i risultati strategici. L'enfasi sul fatto che seguano le istruzioni in tempo invece di essere coinvolti in discussioni che danno forma al lavoro mette il tuo team in una posizione di agenzia software interna. Diventa un pianificatore aziendale: assicurati di tenere traccia della direzione dell'organizzazione. Quando è troppo tardi, pensa a come avresti potuto partecipare prima invece di lamentarti solo del momento in cui si è verificato l'evento.

Il tuo compito è creare un team efficace, non uno comodo. Il comfort infinito non permette la crescita. Concentrandosi sulla felicità e non sullo sviluppo, i leader trasmettono ai membri del team il messaggio che dovrebbero rimanere per sempre nella loro zona di comfort. Ecco perché la maggior parte dei CEO tende a vedere i propri dirigenti tecnologici come persone più interessate ai sentimenti del team che al successo aziendale. Senza un'azienda di successo, non ci sarebbe alcun team di cui preoccuparsi. Potresti concentrarti solo sul benessere del team e scrivere post commoventi sui social media durante gli inevitabili licenziamenti, oppure potresti riuscire a trovare un equilibrio tra il team building e le esigenze aziendali prima che la situazione ti sfugga di mano. Punta su persone motivate e organizzate: trova persone che sono davvero interessate alle sfide che l'azienda deve affrontare e che si sono impegnate a migliorarla regolarmente. Aiutale a crescere con il coaching, invece di cercare di renderle felici o motivarle.

È nostro compito aprire le porte agli stakeholder e dire ecco come. Non esiste l'impossibile, le cose possono essere troppo costose, poco pratiche o pericolose, ma si tratta di questioni relative. Quello che conta è la tua capacità di proporre punti validi in quel campo che diano un valore aggiunto all'azienda. Chiunque può trovare difetti nelle idee; non servono competenze ingegneristiche. Diventa un negoziatore e sviluppa le capacità per trovare soluzioni ideali, evitando così di essere un CT-No. La capacità di negoziare abilmente con le restrizioni e di trovare il metodo giusto è davvero preziosa. Impara a pensare in modo analogo: sostituisci le risposte sì/no con un'analisi approfondita dei vincoli, dei compromessi e dei rischi. Considerali come variabili che possono essere manipolate per trovare nuove soluzioni che rendano possibili le richieste difficili.

Le squadre con una tecnologia non eccezionale sono leader nei loro mercati, mentre le startup con un codice perfetto non riescono a trovare clienti. La purezza tecnica passa in secondo piano rispetto all'esecuzione. Dare troppa importanza alla tecnologia e dimenticare l'impatto sul business può creare confusione nel team e portare a fare cose che non contano davvero. La tecnologia è importante, ma è solo uno strumento, non è tutto. Più la programmazione diventa una cosa comune, più quelli che si concentrano soprattutto sui risultati commerciali, anche se questo vuol dire accettare qualche problema tecnico, potranno competere meglio con quelli che puntano alla perfezione tecnica. Dai la priorità al lavoro tecnico giustificabile dal punto di vista aziendale: non ci sono debiti tecnici o lavori di manutenzione da considerare prioritari senza un business case. Sostituire automaticamente il codice con le convenzioni più recenti è un compito noioso che distoglie l'attenzione dallo sviluppo vero e proprio. Capendo e sistemando questi malintesi, puoi migliorare le tue capacità di leadership.

Il primo passo per migliorare è riconoscere onestamente la leadership.

Tutte queste bugie sono allettanti perché contengono un fondo di verità o sollevano questioni valide. Non sono le questioni di fondo che rappresentano ad essere pericolose, ma il modo in cui sono state portate avanti per evitare scelte difficili nella leadership. I buoni CTO si distinguono perché sono:

• Responsabile commerciale
• Team builder affidabili
• Concentrati sull'impatto e non sulla complessità
• Avere opinioni sincere sul proprio ruolo e sulle sfide da affrontare

Capiscono che la leadership a volte fa sentire le persone fuori dalla loro zona di comfort, che le cose non stanno mai ferme e che l'eccellenza tecnica non può esistere da sola, ma deve servire allo scopo aziendale. Andare avanti vuol dire essere sinceri con se stessi e abbastanza coraggiosi da rinunciare all'errore piacevole in cui si credeva per rendere efficaci le proprie azioni.