Perché la maggior parte dei progetti tecnologici fallisce prima ancora di iniziare

Nel corso della mia carriera, ho visto un sacco di progetti di trasformazione digitale che sembravano andare alla grande, ma che poi si sono rivelati dei veri e propri fallimenti, con costi altissimi. Più volte mi hanno chiesto di dare una mano a salvare progetti che erano in corso da 12-18 mesi e nei quali erano già stati investiti un sacco di tempo e risorse, sia da parte dei team interni che dei fornitori esterni. Quando le organizzazioni chiedono aiuto, hanno già speso tutti i loro soldi, il morale dei team è a terra e i capi sono super frustrati. Anche se all'inizio gli obiettivi erano chiari, i risultati finali sono ben al di sotto delle aspettative.

Dopo aver fatto diverse valutazioni di progetti, si nota una certa tendenza. Non si tratta di fallimenti dovuti a tecnologia scadente, mancanza di talento o scarsa disponibilità economica. Quando ci sono delle difficoltà, di solito le organizzazioni fanno dei passi avanti per correggere la rotta. Ma il problema è molto più profondo: questi progetti erano già un po' incasinati prima ancora di iniziare. I segnali di allarme sono quasi sempre gli stessi nei progetti che falliscono:

• Cicli di sviluppo senza alcun valore presente
• Soluzioni che possono funzionare tecnicamente, ma che non vengono usate dagli utenti
• Costi nascosti di opportunità che non si vedono mai nei bilanci
• Ripeti i cicli di lavoro che demoralizzano e abbattono il morale

La causa principale di questi fallimenti è sempre stata una sola mancanza: la scoperta viene vista come una casella da spuntare, una procedura invece che una strategia. Le organizzazioni tendono a considerare la scoperta come un modo superficiale per "conoscersi" o una semplice attività di raccolta dei requisiti, senza capire che è un passo fondamentale per definire i problemi principali, stabilire i criteri di successo e allineare sia il team tecnico che quello commerciale verso un obiettivo comune. Questa strategia poco sensata trasforma quello che dovrebbe essere un allineamento strategico in una semplice lista di desideri, una lista di risultati invece che di esiti.

Potrebbe essere un esperto interno o un collaboratore esterno che sa come guidare il processo nella direzione giusta. Le organizzazioni che hanno bisogno di una guida rischiano di cadere nella trappola pericolosa delle caselle da spuntare senza una guida adeguata. Per avere successo nella scoperta, serve un approccio strutturato che sia allo stesso tempo rigoroso a livello aziendale e pratico. Le trasformazioni più efficaci sono quelle che hanno seguito un processo in quattro fasi che tiene conto di tutte le questioni importanti alla base del progetto:

Contesto aziendale e allineamento strategico

• Parla con chi si occupa di tecnologia, operazioni e funzioni aziendali per capire gli obiettivi principali, i punti critici e i risultati che si vogliono ottenere
• Cerca di capire insieme i fattori strategici, che si tratti di migliorare l'esperienza del cliente, l'efficienza operativa o prepararsi a crescere a livello globale
• Traduci i fattori determinanti in temi e criteri di consegna da gestire in modo proattivo e dare priorità

Mappatura del panorama tecnico e identificazione dei rischi

• Fai un'analisi dettagliata dei sistemi attuali e dei limiti dell'architettura
• Mappa i punti di integrazione e le dipendenze tecniche
• Individua i potenziali rischi e le strategie per ridurli

Individuazione dei requisiti e stima di alto livello

• Individua e definisci le esigenze aziendali, i percorsi degli utenti, le epopee e i requisiti funzionali usando tecniche agili di backlog grooming e modelli collaudati con esempi reali
• Organizza workshop strutturati
• Capisci dove servono pratiche Agile personalizzate per adattarsi alla larghezza di banda interna, al coinvolgimento regionale e alla struttura degli stakeholder

Prima di iniziare qualsiasi nuova trasformazione o rivedere i progetti in corso, le organizzazioni devono essere sincere su:

• Il team di consegna sa perché questo lavoro è importante, oltre a cosa deve costruire?
• Hai progettato la scoperta in modo da favorirne la realizzazione e non procrastinarla?

Discovery non è solo una fase importante di un progetto, ma è la base essenziale dove si raggiunge la chiarezza, i team si coordinano e si prendono decisioni strategiche basate su dati e conoscenze concrete. Mette le basi dell'intero progetto sugli obiettivi iniziali e bilancia i desideri personali con risultati reali e raggiungibili. Le aziende che non fanno bene la fase di discovery rischiano di sprecare tempo e soldi, oltre a perdere la fiducia dell'organizzazione, senza contare che il progetto potrebbe fallire.