Kształcenie liderów technologicznych, którzy myślą jak dyrektorzy generalni (i działają jak operatorzy)

Aby wasz dyrektor ds. technologii odniósł sukces, zaangażujcie go w strategię na wczesnym etapie — to właśnie takie połączenie sprawia, że przywództwo technologiczne nie utknie w martwym punkcie. Wyobraź sobie następującą sytuację: twój nowy dyrektor ds. technologii uczestniczy w swoim pierwszym spotkaniu kierownictwa i wykazuje się dużą wiedzą techniczną oraz prawdziwym zainteresowaniem transformacją cyfrową. Sześć miesięcy później jest już zirytowany, twoje działania w zakresie cyfryzacji utknęły w martwym punkcie, a zarząd wątpi w strategię przywództwa technologicznego. Nie jest to opowieść o złym wyborze kandydata. Jest to opowieść o stworzeniu złego środowiska do osiągnięcia sukcesu.

Na podstawie swojej analizy dynamiki kadry kierowniczej Charles Sims zauważa, że pełniąc funkcję kierowniczą, nie można oczekiwać, że ludzie sami wytyczą sobie ścieżkę kariery. To ty musisz ją dla nich stworzyć. Firmy, które odnoszą sukcesy w transformacji cyfrowej, nie tylko znajdują lepszych dyrektorów ds. technologii, ale także tworzą zupełnie nową kulturę, w której możliwe jest przywództwo technologiczne.

Zanim znajdziemy sposób na naprawienie sytuacji, musimy wiedzieć, co właściwie jest nie tak. Nie jest to kwestia osobistych umiejętności, ale organizacji. Większość struktur wykonawczych powstała w czasach, gdy technologia była postrzegana jako centrum kosztów, a nie strategiczny zasób. Opracowane procesy, terminy spotkań i systemy decyzyjne zakładają, że technologia ma charakter strategiczny, a nie jest zaangażowana w jej rozwój. Powoduje to powstanie czegoś, co nazywam luką integracyjną – różnicą między stanowiskiem a pozycją liderów technologicznych w zakresie tworzenia prawdziwej transformacji. Praca firmy Deloitte dotycząca odpornych funkcji technologicznych oferuje odkrywcze spojrzenie na tę kwestię: funkcjonowanie wysokowydajnych, nowatorskich organizacji technologicznych zasadniczo różni się pod względem struktury ich przywództwa technologicznego. Według Khalida Karka i Anh Nguyena Phillipsa organizacje te przyjmują koncepcję wspólnej odpowiedzialności i wdrażają mechanizmy wykrywania, które pozwalają wam przewidywać zmiany biznesowe. Oznacza to, że nie tylko wdrażacie technologie jako część strategii biznesowej, ale robicie to w pełni.

Kwestia strategicznego wykluczenia

Najdroższym błędem popełnianym przez organizacje jest wykorzystywanie liderów technologicznych do walidacji strategii zamiast do jej opracowywania. Byłem świadkiem takiej tendencji w wielu zmianach. Kierownictwo firmy poświęca miesiące na opracowanie strategii cyfrowej. Rozmawiacie o pozycjonowaniu rynkowym, doświadczeniach klientów i reakcjach konkurencji. Na koniec włączacie do dyskusji dyrektora ds. technologii, aby sprawdził wykonalność techniczną. Nie jest to akt współpracy, ale przepis na niepowodzenie wdrożenia. Według Isaaca Sacolicka, jednego z czołowych doradców, problem polega na sporządzeniu planów strategicznych i przekazaniu ich liderom. Twoi partnerzy biznesowi muszą zdać sobie sprawę, że to ty będziesz kluczową postacią w opracowywaniu strategii. Zdolność do regularnego podejmowania wizjonerskich planów wraz z liderami biznesowymi, technologami i analitykami danych, niezależnie od tego, czy trzymacie się obranej strategii, czy też musicie ją zmienić, jest obecnie niezbędna dla liderów technologicznych, którzy nieustannie dostosowują się do zmian technologicznych. W przypadkach, gdy technolodzy otrzymują z góry ustalone strategie, ostatecznie przejmują ograniczenia, założenia i pominięcia wynikające z decyzji podjętych przez osoby nieposiadające wiedzy technicznej. Efekt? Plany, które brzmią obiecująco w prezentacji, ale nie sprawdzają się w praktyce. Podejście do integracji: Co sprawia, że organizacje odnoszące sukcesy angażują liderów technologicznych podczas wyznaczania celów? Jak podkreśla Sims, po prostu to robią. Liderzy technologiczni nie są już tylko wykonawcami.

Problem tłumaczenia

Każda organizacja chwali się, że poszukuje dyrektorów technicznych, którzy potrafią przełożyć złożoność techniczną na wartość biznesową. Jednak większość z nich stwarza warunki, w których skuteczne przełożenie tego jest prawie niemożliwe. Nie chodzi o to, że liderzy technologiczni nie są komunikatywni. Chodzi o to, że liderzy biznesowi organizują interakcje w sposób, który uniemożliwia strategiczne myślenie.

• Decyzje dotyczące infrastruktury w ciągu 15 minut
• Zakaz prezentacji technicznych wyłącznie na wysokim poziomie
• Przerwy, gdy dyskusja schodzi na szczegóły architektoniczne

Sims bardzo elokwentnie opisuje rzeczywistą potrzebę: „Poproś o informację, w jaki sposób można wykorzystać technologię, aby coś osiągnąć, a nie tylko uniknąć porażki. Droga do wzmocnienia wyników wymaga czasu, odpowiedniej sytuacji i merytorycznej komunikacji, a nie pochopnych oświadczeń. Strategia integracji:

• Zapewnij fora do prowadzenia szeroko zakrojonych dyskusji technicznych.
• Aby przeszkolić partnerów biznesowych w zakresie możliwości, ograniczeń i kompromisów, zarezerwuj czas na spotkanie z liderami technologicznymi.

Innowacyjni liderzy, których badałem, nie mówią o integracji, ale planują ją systematycznie. Poniżej przedstawiono cztery filary, które odróżniają mistrzów transformacji od cyfrowej sztuki performatywnej.

Filar pierwszy: Strategiczna współkreacja

Tradycyjne podejście: Zaangażowanie liderów technologicznych w celu uzyskania wykonalności. Innowacyjne podejście: Włączenie was w proces rozwoju strategicznego. Zmiana paradygmatu jest prosta: ograniczenia i możliwości technologiczne nie mogą być wykorzystywane do kształtowania strategii, a jedynie ją ograniczają. Technolodzy mogą dostrzegać możliwości, które mogą umknąć czysto biznesowemu procesowi myślowym, gdy są zaangażowani w rozwój strategiczny. Działania wdrożeniowe:

• Włącz CTO do innych kwartalnych przeglądów biznesowych (nie przeglądów technologicznych).
• Wymagaj od kadry kierowniczej ds. technologii takiej samej odpowiedzialności, jak od pozostałych członków kadry kierowniczej.

Filar drugi: Odpowiedzialność oparta na wynikach

Tradycyjne podejście: Zapytaj o wyniki i harmonogramy. Proces twórczy: Sukces jako wynik działalności biznesowej i sposób jego pomiaru. Dzięki tej konwersji kwestia tłumaczenia przestaje mieć znaczenie. Liderzy technologiczni są zazwyczaj bardziej zorientowani na wpływ niż na wdrażanie, gdy definicja sukcesu jest od początku zorientowana na biznes. Badanie Deloitte dotyczy koncepcji inwestycji opartych na wartości, które są zgodne z iteracyjnymi cyklami rozwoju. Prawdziwa innowacja nie dotyczy jednak metodologii, ale definicji. Miarą sukcesu jest wartość biznesowa, a nie dostarczone funkcje. Działania wdrożeniowe:

• Zastąp spotkania dotyczące statusu projektu spotkaniami dotyczącymi oceny wyników.
• Wynagrodzenie lidera technologicznego powinno opierać się na wskaźnikach biznesowych, a nie wyłącznie technicznych.
• Opracuj wspólne pulpity nawigacyjne dotyczące wpływu programów technologicznych na działalność biznesową.
• Wymuszaj aktualizacje przypadków biznesowych, a nie tylko aktualizacje projektów

Trzeci filar: Dostosowanie architektury informacji

Strategia kreatywna: Upewnijcie się, że liderzy technologiczni dzielą to samo środowisko strategiczne, co liderzy biznesowi. Sims ma rację, twierdząc, że: Struktura organizacyjna musi to uwzględniać. Niemniej jednak projektowanie struktury organizacyjnej nie dotyczy wyłącznie sprawozdawczości, ale także przepływu informacji i uprawnień decyzyjnych. Badanie Deloitte podkreśla fakt, że istnieje potrzeba posiadania mechanizmów wykrywania, które mogą być wykorzystane do przewidywania zmian biznesowych. Jednak wykrywanie wymaga nie tylko zdolności reagowania, ale także dostępności informacji. Kroki wdrożeniowe:

• Włącz liderów technologicznych do rad doradczych klientów i ocen badań rynkowych.
• Dziel się informacjami o konkurencji i analizami branżowymi z całym kierownictwem wyższego szczebla, a nie tylko z działami biznesowymi.

Filar czwarty: Doskonałość tłumaczenia

Tradycyjne podejście: Liczymy na wasze ukryte talenty tłumaczeniowe. Kreatywny krok: Systematyczne budowanie kompetencji w zakresie tłumaczenia dwukierunkowego. Jest to obszar, w którym większość organizacji popełnia błędy. Wymagacie od dyrektorów technicznych dobrego tłumaczenia, ale nie rozwijacie, nie przekazujecie informacji zwrotnych i nie zachęcacie do rozwijania tej kluczowej umiejętności. Według Simsa najlepszymi dyrektorami ds. technologii są ci, którzy potrafią uprościć złożone kwestie. Poszerzają oni wiedzę wszystkich ludzi. To właśnie ta umiejętność przywódcza, którą powinniśmy wziąć pod uwagę. Niemniej jednak tłumaczenie jest procesem dwukierunkowym. Liderzy biznesowi muszą również wykazać się umiejętnością zadawania strategicznych pytań, aby poszerzyć zrozumienie technologii. Działania wdrożeniowe:

• Organizuj comiesięczne warsztaty tłumaczeniowe, podczas których liderzy technologiczni ćwiczą wyjaśnianie złożonych zagadnień różnym odbiorcom.
• Naucz liderów biznesowych, jak zadawać lepsze pytania: „Jakie są kompromisy?” zamiast „Czy to jest możliwe?”.
• Stwórz podstawy dzięki edukacji technologicznej wśród kadry kierowniczej nieposiadającej wiedzy technicznej.
• Wynagradzaj i doceniaj liderów technologicznych, którzy skutecznie szkolą innych pracowników firmy.

Skuteczna integracja wiodącej technologii ma wpływ nie tylko na wyniki osobiste. Tworzycie to, co badanie Deloitte nazywa zwinnością przedsiębiorstwa: zdolność do strategicznego reagowania na ciągłe zmiany i sprawne działanie. Argument jest mocny: kiedy firmy łączą w sobie przewagę technologiczną, przewyższają waszych konkurentów pod każdym ważnym względem. Kiedy liderzy biznesowi i technologiczni naprawdę współpracują:

• Przychody rosną
• Wzrost marż zysku
• Firma ma zadowolonych klientów
• Pracownicy są zaangażowani
• Udział w rynku rozwija się

Niemniej jednak największy wpływ może mieć prawdopodobnie szybkość działania. Zintegrowane organizacje są bardziej elastyczne, ponieważ nie występują w nich opóźnienia związane z przekazywaniem zadań, cykli tłumaczeniowych i procesów ponownej obróbki, które przytłaczają struktury podzielone na komórki.

Fakty dotyczące konkurencji

W miarę jak kontynuujecie maksymalizację integracji przywództwa technologicznego, wasi rywale mają wybór. Inne będą tradycyjne: zatrudnią inteligentnych technologów, zaspokoją potrzeby biznesowe i zapytają, dlaczego zmiany nie przychodzą łatwo. Rewolucja integracyjna zostanie przyjęta przez innych. Stworzycie warunki, w których liderzy technologiczni będą mieli przewagę. Włączycie strategiczne partnerstwo do swojej bazy organizacyjnej. Zyskacie przewagę nad konkurencją, podczas gdy inne firmy będą zmagać się z powierzchownymi działaniami cyfrowymi. Badanie wskazuje, że organizacje będące pionierami w dziedzinie technologii już teraz wyróżniają się nawet na tle podmiotów osiągających podstawowe wyniki. Nie jest to tylko różnica techniczna, ale także strukturalna, kulturowa i strategiczna.

To nie kierunek, w którym zmierzasz w kierunku kolejnej rekrutacji technologicznej, ale twoje otoczenie decyduje o sukcesie w dziedzinie przywództwa technologicznego.

To zależy od ciebie: czy chcesz nadal pracować w oparciu o przestarzałe modele przywództwa technologicznego, czy też chcesz budować zdolności integracyjne, które prowadzą do rzeczywistych zmian. Liderzy nowego pokolenia są w trakcie podejmowania decyzji. A ty?