Główne przeszkody uniemożliwiające dyrektorom ds. technologii wprowadzanie zmian

Dyrektorzy ds. technologii znajdują się obecnie pod największą presją, ponieważ próbują zdigitalizować swoje organizacje. Chociaż pełnią oni funkcje strategiczne, niektórzy dyrektorzy ds. technologii zmagają się z siłami korporacyjnymi, które znacznie ograniczają ich skuteczność jako agentów zmian. Według najnowszych badań:

• 43% dyrektorów ds. technologii podlega innym kierownikom ds. IT lub szefom poszczególnych działów biznesowych
• Tylko 38% z nich posiada oddzielny budżet na dział IT.

Ta wada organizacyjna powoduje znaczny opór w procesie realizacji działań transformacyjnych.

Sytuacja staje się jeszcze trudniejsza, gdy dyrektorzy ds. technologii muszą promować technologie, które nie są bezpośrednio kontrolowane przez zasoby wdrożeniowe lub budżety. Obszerne badanie przeprowadzone przez firmę Gartner pozwoliło zidentyfikować różne kluczowe bariery ograniczające skuteczność działania dyrektorów ds. technologii:

• Konflikty w kulturach organizacyjnych
• Brak autorytetu
• Brak możliwości pokazania wartości innowacji
• Brak funduszy

Co ciekawe, dyrektorzy ds. technologii, którzy mają mniej niż pięć lat stażu w pracy, częściej niż dziesięcioletni weterani wymieniają wewnętrzną politykę jako przeszkodę. Według Nicka Jonesa, wybitnego wiceprezesa ds. analiz w firmie Gartner, pojawił się zaskakujący wynik, zgodnie z którym ponad jedna trzecia ankietowanych dyrektorów ds. technologii twierdziła, że dyrektorzy generalni lub zarządy nie przekazują wam jasnych wytycznych. Ten brak spójności między kierownictwem wyższego szczebla a strategią technologiczną stanowi dodatkowe wyzwanie dla dyrektorów ds. technologii, którzy starają się dostosować projekty techniczne do celów biznesowych.

Udowodnienie wartości innowacji jest jednym z najtrudniejszych wyzwań współczesnych dyrektorów ds. technologii. Alan McIntosh, dyrektor ds. technologii w Plexus Worldwide, zwraca uwagę, że każdy projekt strategiczny dotyczący innowacji powinien być ukierunkowany na tworzenie wymiernej wartości biznesowej. Szybki rozwój sztucznej inteligencji spowodował, że inwestycje w innowacje są poddawane bardziej wnikliwej analizie. Organizacje chcą osiągać szybsze wyniki, a dyrektorzy ds. technologii powinni rozważać zarówno bieżącą, jak i potencjalną działalność. Sytuacja ta stanowi wyzwanie, ponieważ konwencjonalna analiza zwrotu z inwestycji może nie pozwolić na pełne wykorzystanie potencjału technologii transformacyjnych.

Według McIntosha skuteczniejsze może być stopniowe wykazywanie wartości niż dążenie do wykazania ogromnych korzyści transformacyjnych w najbliższej przyszłości. Na przykład, zamiast twierdzić, że firma znacznie obniży koszty poprzez poprawę wydajności oprogramowania, dyrektorzy ds. technologii mogą zyskać wiarygodność, wykazując stopniowe ulepszenia, które są łatwe do zrozumienia i potwierdzenia przez interesariuszy.

Timothy Bates, były dyrektor ds. technologii w General Motors i Lenovo, zdaje sobie sprawę, że kultura organizacyjna może hamować penetrację technologii. Zauważył, że w tradycyjnych firmach działy są często odizolowane od siebie i zamiast współpracować, konkurują ze sobą. Taka atmosfera utrudnia wprowadzanie innowacji i pozyskiwanie funduszy. Skuteczni dyrektorzy ds. technologii muszą również poświęcić sporo czasu na poznanie kultury organizacyjnej przed wdrożeniem nowych procesów. Bates poradził sobie z tym wyzwaniem w GM poprzez:

• Spotkanie się osobiście z liderami różnych przedsiębiorstw, aby omówić z nimi swoją wizję
• Tworzenie zespołów międzyfunkcyjnych w celu wyeliminowania barier organizacyjnych

McIntosh przyznaje, że polityka wewnętrzna i biurokracja są nieuniknionymi faktami dla dyrektorów ds. technologii. Niemniej jednak liderzy mają możliwość wykorzystania swoich wpływów do tworzenia strategicznych relacji i ograniczania negatywnych skutków w przypadku doświadczonych liderów. Sztuczka polega na uświadomieniu sobie wieloaspektowej sieci relacji organizacyjnych, relacji władzy i rywalizacji interesów, które wpływają na politykę wewnętrzną.

Jones zwraca uwagę, że umiejętności miękkie mają kluczowe znaczenie w nawiązywaniu relacji z kierownikami jednostek biznesowych. Dobrzy dyrektorzy ds. technologii są ekspertami w dziedzinie komunikacji, którzy dysponują twardymi i miękkimi umiejętnościami wpływu, umożliwiającymi im pracę w całej organizacji. Źródłem problemu, z którym boryka się wielu dyrektorów ds. technologii, jest brak zgodności między obowiązkami a uprawnieniami. W sytuacjach, w których dyrektorzy ds. technologii są odpowiedzialni za wyniki, ale nie mają kontroli nad zasobami niezbędnymi do ich osiągnięcia, muszą rozwinąć wyjątkowe umiejętności wywierania wpływu i nabyć umiejętności kierowania poprzez wpływ, a nie autorytet. Bhawna Singh, dyrektor ds. technicznych w Okta, kładzie nacisk na budowanie autentycznych relacji. Poświęcenie czasu na obserwację, w jaki sposób inni liderzy ustalają priorytety swoich działań, pozwala podejmować decyzje i współpracować w bardziej efektywny sposób. Nie wystarczy posiadać wiedzę techniczną — dyrektorzy ds. technicznych powinni również inwestować w naukę biznesu i nawiązywanie autentycznych relacji z innymi pracownikami.

Kwestia tego, do kogo zwracają się dyrektorzy ds. technologii w przypadku napotkania przeszkody, budzi mieszane opinie wśród przedstawicieli branży. Niektórzy proponują wsparcie dyrektora ds. informatyki, ale twierdzi się, że kierownictwo powinno udzielać wsparcia w szerszym zakresie. Dhingra uważa, że najważniejsze wsparcie zapewnia poziom dyrektora generalnego lub dyrektora zarządzającego. Podkreśla potrzebę budowania relacji z kierownictwem wyższego szczebla opartych na przejrzystości i zaufaniu. Tylko w oparciu o to dyrektorzy ds. technologii mogą skutecznie dyskutować na temat problemów związanych z priorytetami inwestycyjnymi i zmianami kulturowymi.

Strategiczna wartość dla organizacji Dyrektorzy ds. technologii nie mogą tracić tego z oczu pomimo wielu wyzwań, przed którymi stoją. Stanowisko dyrektora ds. technologii jest obecnie ważniejsze niż kiedyś, ponieważ technologia stała się integralną częścią praktycznie wszystkich operacji biznesowych. McIntosh ostrzega przed zbytnim angażowaniem się w kwestie polityczne i związane z nimi dramatyczne wydarzenia kosztem celów strategicznych. Z jednej strony dyrektorzy ds. technologii muszą zmagać się z biurokracją, ale z drugiej strony powinni mieć na uwadze długoterminowy wkład w sukces biznesu. Nie daj się uwikłać w biurokrację. Zawsze pamiętaj, jak ważna jest twoja strategia i jaką wartość może wnieść IT do ogólnych celów biznesowych. Skuteczni dyrektorzy ds. technologii:

• Wyznacz jasne cele
• W razie potrzeby oferuj zasoby i wsparcie.
• Rozwijaj kulturę odpowiedzialności i ciągłego doskonalenia

Takie praktyki przywódcze pomagają w tworzeniu środowisk o wysokiej wydajności, które mogą pokonać bariery organizacyjne. Stanowisko dyrektora ds. technologii ulega ciągłym zmianom, ponieważ technologia odgrywa coraz ważniejszą rolę w strategii biznesowej. Pomimo ciągłych problemów związanych z kulturą, polityką, finansowaniem i władzą, dzięki odpowiednim relacjom, komunikacji i strategicznemu podejściu dyrektorzy ds. technologii są w stanie przekształcić organizację pomimo tych wyzwań.