Dlaczego większość projektów technologicznych kończy się niepowodzeniem, zanim jeszcze się rozpocznie

W trakcie mojej wieloletniej kariery zawodowej obserwowałem wiele projektów transformacji cyfrowej, które wydawały się sukcesem, a okazały się bardzo kosztownymi porażkami. Wielokrotnie angażowano mnie do ratowania projektów, które trwały już 12–18 miesięcy i w które zespoły wewnętrzne lub zewnętrzni dostawcy zainwestowali znaczną ilość czasu i zasobów. Kiedy organizacje zwracają się o pomoc, wszystkie wasze budżety są wyczerpane, morale zespołów jest na najniższym poziomie, a poziom frustracji wśród kierownictwa jest wysoki. Chociaż początkowe cele mogły być dobrze zdefiniowane, rzeczywiste wyniki są znacznie poniżej oczekiwań.

Po przeprowadzeniu kilku ocen projektów można dostrzec pewną tendencję. Nie jest to porażka spowodowana słabą technologią, brakiem talentów i niewystarczającym zaangażowaniem finansowym. Kiedy pojawiają się wyzwania, organizacje zazwyczaj podejmują autentyczne działania, aby skorygować kurs. Ale źródło problemu jest znacznie głębsze – takie projekty były z natury wadliwe jeszcze przed rozpoczęciem faktycznego rozwoju. Czerwone flagi są wyjątkowo podobne we wszystkich nieudanych projektach:

• Cykle rozwoju bez wartości obecnej
• Rozwiązania, które mogą działać technicznie, ale nie zostaną przyjęte przez użytkowników
• Ukryte koszty alternatywne, które nigdy nie są odzwierciedlone w sprawozdaniach finansowych
• Powtarzaj cykle pracy, które demoralizują i niszczą morale

Podstawową przyczyną tych niepowodzeń zawsze była jedna wada: odkrywanie traktowane jest jako zadanie do odhaczenia — procedura zamiast strategii. Organizacje mają tendencję do traktowania odkrywania jako powierzchownego „poznania” lub prostego zbierania wymagań, tracąc z oczu jego prawdziwy sens jako kluczowego etapu definiowania podstawowych problemów, określania kryteriów sukcesu i dostosowywania zarówno zespołów biznesowych, jak i technicznych do wspólnego celu. Ta nieuzasadniona strategia sprawia, że strategiczne dostosowanie staje się zwykłą listą życzeń – listą wyników zamiast rezultatów.

Może to być wewnętrzny ekspert lub zewnętrzny współpracownik, który jest w stanie poprowadzić proces we właściwym kierunku. Organizacje, które potrzebują wskazówek, bez odpowiedniego doradztwa z pewnością wpadną w niebezpieczną pułapkę zaznaczania pól wyboru. Aby odnieść sukces w odkrywaniu, potrzebne jest ustrukturyzowane podejście, które jest jednocześnie rygorystyczne na poziomie przedsiębiorstwa i praktyczne. Najskuteczniejsze transformacje to te, które przeszły czterostopniowy proces uwzględniający wszystkie ważne kwestie związane z podstawami projektu:

Kontekst biznesowy i dostosowanie strategiczne

• Przeprowadź wywiady z interesariuszami zajmującymi się technologią, operacjami i funkcjami biznesowymi, aby zrozumieć główne cele, problemy i pożądane wyniki.
• Buduj wzajemne zrozumienie czynników strategicznych, niezależnie od tego, czy chodzi o poprawę jakości obsługi klienta, wydajność operacyjną czy przygotowanie do globalnej skalowalności.
• Przetłumacz czynniki napędzające na tematy i kryteria realizacji, które należy traktować priorytetowo i aktywnie zarządzać nimi.

Mapowanie krajobrazu technicznego i identyfikacja ryzyka

• Przeprowadź szczegółową analizę obecnych systemów i ograniczeń architektonicznych
• Zaznacz punkty integracji i zależności techniczne
• Zidentyfikuj potencjalne zagrożenia i strategie ograniczania ryzyka.

Określanie wymagań i szacowanie na wysokim poziomie

• Określ i wydobądź potrzeby biznesowe, ścieżki użytkowników, epiki, wymagania funkcjonalne, korzystając z technik agile backlog grooming i sprawdzonych szablonów z przykładami z życia wziętych.
• Ułatwiaj organizację warsztatów o ustalonej strukturze
• Zrozum, gdzie niestandardowe praktyki Agile muszą być dostosowane do wewnętrznej przepustowości, zaangażowania regionalnego i struktury interesariuszy.

Przed rozpoczęciem jakiejkolwiek nowej inicjatywy transformacyjnej lub przeglądem realizowanych projektów organizacje muszą szczerze odpowiedzieć na następujące pytania:

• Czy zespół realizujący projekt jest świadomy, dlaczego ta praca jest ważna, a nie tylko co ma zostać zrealizowane?
• Czy zaprojektowałeś proces odkrywania w sposób, który usprawnia dostarczanie treści, a nie opóźnia je?

Odkrywanie jest nie tylko ważniejszym etapem projektu, ale także niezbędną podstawą, na której osiąga się jasność, zespoły koordynują swoje działania i podejmują strategiczne decyzje w oparciu o konkretne dane i wiedzę. Opiera cały projekt na początkowych celach podstawowych i równoważy osobiste pragnienia z rzeczywistymi i osiągalnymi wynikami. Firmy, które nie przeprowadzają prawidłowo procesu odkrywania, ryzykują stratę czasu i pieniędzy, a także utratę zaufania organizacji, nie wspominając już o wysokim prawdopodobieństwie niepowodzenia projektu.