Небезпечні самообмани, що підривають лідерство технічного директора

Бажанням кожного технічного директора є привести свою організацію до успіху. Однак у цьому прагненні більшість піддається зручним ілюзіям, які мають сенс у теорії, але в кінцевому підсумку шкодять їхній ефективності як керівників. Ці самообмани можуть набувати різних форм, деякі з них є внутрішніми виправданнями, а інші — прихованими стратегічними помилками. Найшкідливіше в цих брехнях те, що вони звучать правдоподібно. Вони психологічно заспокоюють і водночас підривають ті самі результати, яких намагаються досягти технічні директори.

Якщо ви виконуєте лише технічні завдання, ви виступаєте в ролі дорогого керівника команди, а не виконавчого директора. Незалежно від того, чи ви компетентні в так званих бізнес-питаннях або вважаєте, що ваші колеги почуватимуться краще, якщо ви залишатиметеся технічним фахівцем, будь-які обмеження, які ви накладаєте на себе, є прямим обмеженням потенційної ефективності вашої технологічної організації. За відсутності постійних ділових обговорень команди втрачають контекст надання реальної цінності і будуть поглинені технологіями через їх існування. Вихід — сміливість: змусьте себе зайнятися бізнесом. Ви повинні грати роль лідера в стратегічних переговорах і навчитися доносити бізнес-ефекти, а не домінувати над своїми партнерами технічним жаргоном. Технічні навички також стають набагато ціннішими, коли їх застосовують у бізнесі.

Хоча близькість у команді може бути корисною, наявність сімейної метафори є смертельною когнітивною дисонанцією. Що ви робите з низькою продуктивністю після того, як переконали себе, що це були сімейні стосунки? Таке мислення є шкідливим, оскільки розмиває професійні межі. Коли компанії переймають сімейний стиль мислення, вони, як правило, схильні до:

• Залишайте поганих співробітників назавжди
• Змушені проводити реструктуризацію, щоб задовольнити тих, хто вже вийшов за межі своїх посадових обов'язків
• Врешті-решт ви будете шоковані, коли хороші співробітники вирішать перейти на кращі робочі місця, що є цілком природним.

Натомість, створюйте високопродуктивні команди: на робочому місці не потрібно бути емоційно холодним, але сприйняття роботи як роботи, а не як всього нашого життя, допомагає будувати здоровіші стосунки та формувати більш реалістичні очікування щодо продуктивності.

Щорічні хакатони — це не інновації, а інноваційний театр. Більшість хакатонів генерують вражаючі фотографії та контент для соціальних мереж, які не мають особливої цінності. Справжня інновація вимагає регулярного ризику та досвіду невдач. Коли творчість обмежується 36 годинами на рік, команди вчаться бути машинами, які виконують завдання решту року. Справжня інновація вимагає постійного експериментування, глибокого знання продукту та простору для невдач, щоб досягти успіху. Щоб проводити експерименти, які дадуть значущі результати, але не обов'язково вражаючі демонстрації, ваша команда повинна мати глибокі знання про продукт.

Застосовуйте стійкі інновації: Проводьте регулярні періоди інновацій, щоб різні групи могли випробувати ідеї, які були генеровані в інших підрозділах компанії. Увага повинна бути зосереджена на досконалому володінні продуктом і систематичних експериментах, а не на випадкових демонстраціях.

Групи, які постійно виконують свої зобов'язання, грають надто безпечно і можуть не мати значного впливу. Одержимість показниками виконання без уваги до впливу на бізнес перетворює команди на фабрики функцій. Скільки разів ви виконували всі заплановані завдання і виявляли, що показники не змінилися? Такий обмежений підхід до роботи полягає в тому, що пріоритет надається активності, а не результату. Якщо зробити завершення спринту основним показником вашого здоров'я, ви отримаєте організації, які не схильні до ризику і надмірно планують. Занадто велика обережність у повній впевненості та закон Паркінсона гарантують, що команди будуть використовувати кожну хвилину відведеного їм часу, а це негативний цикл зворотного зв'язку, який з часом уповільнює прогрес. Змінити фокус на вплив на бізнес: Політика доставки з вимірюванням впливу. Періодично проводьте ретроспективи впливу, щоб члени команди могли відчути та спостерігати значення своїх внесків, а не просто виконувати накази.

Ваше завдання не полягає в тому, щоб чинити опір змінам, а в тому, щоб створити команди, які будуть достатньо сильними, щоб вижити в умовах невизначеності. У стабільних середовищах може бути жорсткість, але не в динамічних технологічних компаніях. Суворе дотримання планів здебільшого вводить організації в оману, оскільки ринки змінюються навколо них. Замість того, щоб чинити опір змінам, ефективні лідери знають, як їх використовувати. Подібно до майстрів бойових мистецтв, які використовують силу супротивника, успішні лідери у сфері технологій здатні розробляти процеси, які роблять зміни менш руйнівними та більш передбачуваними.

Впровадьте практику, стійку до змін: навчіть команди, як очікувати змін у процесі розбиття роботи на складові частини. Замініть нормативне формулювання вимог на бізнес-цілі, які дозволяють тактичну гнучкість без відмови від попередніх досягнень.

Чекати, поки тобі щось скажуть, означає бути реактором, а не лідером. Зрілі, формалізовані плани завжди змусять тебе відставати від подій, якщо ти сидиш склавши руки і чекаєш, поки їх тобі нададуть. Лідерство вимагає вливання себе в стратегічні розмови, щоб вплинути на стратегічні результати. Наголос на тому, щоб вони виконували інструкції вчасно, а не брали участь у дискусіях щодо формування роботи, ставить вашу команду в позицію внутрішнього програмного агентства. Станьте бізнес-планувальником: несіть відповідальність за дотримання напрямку розвитку організації. Коли буде вже запізно, проаналізуйте, як ви могли б взяти участь раніше, замість того, щоб просто нарікати на час проведення заходу.

Ваша роль полягає у створенні ефективної команди, а не комфортної. Безмежний комфорт не дозволяє відбуватися зростанню. Зосередившись на щасті, а не на розвитку, лідери дають членам команди зрозуміти, що вони повинні назавжди залишатися у своїй зоні комфорту. Ось чому більшість генеральних директорів схильні розглядати своїх керівників у сфері технологій як осіб, які більше переймаються почуттями команди, ніж успіхом бізнесу. Без успішного бізнесу не буде команди, про яку можна турбуватися. Ви можете зосередитися лише на комфорті команди та писати зворушливі дописи в соціальних мережах під час неминучих звільнень, або ж вам вдасться збалансувати вимоги до побудови команди та бізнесу, перш ніж ситуація вийде з-під контролю. Орієнтуйтеся на злагоджені, енергійні люди: знайдіть людей, які щиро цікавляться проблемами, з якими стикається компанія, і які взяли на себе зобов'язання регулярно її вдосконалювати. Допомагайте їм розвиватися, навчаючи їх, а не намагаючись створити щастя чи мотивацію.

Наша відповідальність — відкрити двері для зацікавлених сторін і сказати: «Ось як це зробити». Немає нічого неможливого, але деякі речі можуть бути занадто дорогими, непрактичними або небезпечними, але це питання безперервності. Важливою є ваша здатність пропонувати реалістичні ідеї, які приносять користь бізнесу. Будь-хто може знайти недоліки в ідеях; для цього не потрібні інженерні навички. Станьте переговорником і розвивайте навички пошуку ідеальних рішень, щоб уникнути статусу CT-No. Уміння вміло домовлятися з урахуванням обмежень і знаходити правильний метод є безцінним. Навчіться мислити аналогічно: замість відповідей «так»/«ні» проводьте глибокий аналіз обмежень, компромісів та ризиків. Вважайте їх змінними, якими можна маніпулювати, щоб знайти нові рішення, які дозволять реалізувати складні вимоги.

Команди, що мають посередню технологію, є лідерами на своїх ринках, а стартапи, що мають бездоганну кодову базу, не можуть залучити клієнтів. Технічна чистота відходить на другий план порівняно з виконанням. Надмірна увага до технологій і забування про їхній вплив на бізнес спотворює роботу команди і сприяє виконанню завдань, які не впливають на важливі показники. Технології важливі, однак вони є лише інструментом, а не самоціллю. Чим більше кодування стає товаром, тим більше ті, чия основна увага зосереджена на бізнес-ефектах, навіть до того, що вони готові терпіти певні технічні недоліки, будуть краще конкурувати з тими, хто зациклений на технічній досконалості. Насамперед враховуйте виправдану з точки зору бізнесу технічну роботу: без бізнес-обґрунтування не можна надавати пріоритет технічним боргам або роботам з технічного обслуговування. Автоматична заміна коду на найновіші стандарти — це нудне завдання, яке відволікає увагу від реальної розробки. Виявивши та усунувши ці непорозуміння, ви зможете змінити на краще свої лідерські якості.

Перший крок до вдосконалення — чесна оцінка лідерських якостей

Усі ці брехні є привабливими, оскільки містять частку правди або порушують важливі питання. Не самі питання, які вони порушують, є небезпечними, а спосіб, у який вони реалізуються, щоб уникнути складних рішень у керівництві. Хороші технічні директори виділяються тим, що вони:

• Відповідальність бізнесу
• Надійні команди-будівники
• Орієнтований на вплив і не перевантажений
• Майте чесну думку щодо своєї ролі та викликів

Вони усвідомлюють, що лідерство іноді вимагає виведення людей із зони комфорту, що все постійно змінюється і що технічна досконалість не може існувати сама по собі, а має служити бізнес-цілям. Шлях уперед означає бути чесним перед собою і достатньо сміливим, щоб відмовитися від приємної помилки, в яку вірили, щоб зробити дії ефективними.