Воспитание лидеров в сфере технологий, которые думают как генеральные директора (и работают как операторы)

Чтобы ваш технический директор добился успеха, вовлеките его в разработку стратегии на раннем этапе — именно это сочетание превращает технологическое лидерство в лидерство, которое застряло в трясине. Представьте себе следующую ситуацию: ваш новый технический директор впервые участвует в совещании руководства, он обладает большим техническим опытом и искренне интересуется цифровой трансформацией. Проходит шесть месяцев, и он начинает раздражаться, ваши усилия в области цифровых технологий зашли в тупик, а совет директоров сомневается в стратегии технологического лидерства. Это не история о неправильном выборе кандидата. Это история о том, как создать неправильные условия для успеха.

Основываясь на своем анализе динамики работы высшего руководства, Чарльз Симс отмечает, что, занимая руководящую должность, нельзя ожидать, что люди сами найдут свой путь. Вы должны создать этот путь. Компании, которые выигрывают в цифровой трансформации, не просто находят лучших технических директоров; они создают совершенно новую культуру, в которой возможно технологическое лидерство.

Прежде чем мы найдем способ исправить ситуацию, нам нужно понять, что именно идет не так. Дело не в личных способностях, а в организации. Большинство управленческих структур появилось в то время, когда технологии считались источником затрат, а не стратегическим активом. Разработанные процессы, графики встреч и системы принятия решений предполагают, что технологии являются стратегическим фактором, а не участвуют в их разработке. Это создает то, что я называю разрывом в интеграции — разницу между позицией и позицией лидеров в области технологий, необходимую для реальной трансформации. Работа Deloitte по устойчивым технологическим функциям дает интересный взгляд на эту тему: высокоэффективные, передовые в технологическом плане организации кардинально отличаются в том, как они структурируют свое технологическое лидерство. По словам Халида Карка и Анх Нгуен Филлипса, эти компании верят в совместную ответственность и внедряют механизмы, которые помогают им предсказывать изменения в бизнесе. То есть они не просто используют технологии как часть своей бизнес-стратегии, а делают это полностью.

Вопрос стратегического исключения

Это самая дорогая ошибка, которую делают компании, когда используют лидеров технологий, чтобы подтвердить свою стратегию, а не разрабатывать ее. Я видел такую тенденцию во многих изменениях. Руководство компании месяцами разрабатывает цифровую стратегию. Они обсуждают позиционирование на рынке, впечатления клиентов и реакцию конкурентов. В конце они привлекают технического директора, чтобы он проверил, возможно ли это с технической точки зрения. Это не сотрудничество, а рецепт провала. По словам Айзека Саколика, одного из ведущих консультантов, проблема в том, чтобы составить стратегические планы и донести их до руководителей. Ваши деловые партнеры должны понимать, что вы будете ключевой фигурой в разработке стратегии. Способность регулярно обсуждать перспективное планирование с бизнес-лидерами, технологами и специалистами по данным, независимо от того, следуем ли мы нашей стратегии или нам нужно ее изменить, — вот что сегодня нужно лидерам в сфере технологий, которые постоянно пересматривают свои подходы по мере изменения технологий. Когда технологам дают заранее определённые стратегии, они в итоге наследуют ограничения, предположения и упущения нетехнического принятия решений. Результат? Планы, которые звучат многообещающе в презентации, но не работают на практике. Подход к интеграции: Что заставляет успешные компании привлекать лидеров в сфере технологий, когда они ставят цели? Как подчеркивает Симс, они это делают. Лидеры в сфере технологий больше не являются просто исполнителями.

Проблема перевода

Каждая компания говорит, что ищет технических директоров, которые могут превратить сложные технические вещи в ценность для бизнеса. Но большинство из них создают условия, в которых это почти невозможно сделать эффективно. Дело не в том, что технологические лидеры не любят общаться. Просто бизнес-лидеры устраивают взаимодействие так, что мешает стратегическому мышлению.

• Решения по инфраструктуре за 15 минут
• Не делайте технические презентации только на высоком уровне
• Делайте паузы, когда обсуждаете архитектурные детали

Симс очень красноречиво описывает настоящую потребность: «Спросите, как можно использовать технологии, чтобы чего-то добиться, а не только чтобы избежать неудач. Чтобы добиться результатов, нужны время, ситуация и содержательное общение, а не поспешные заявления о своей позиции». Стратегия интеграции:

• Создавайте форумы для крупных технических обсуждений
• Чтобы рассказать деловым партнерам о возможностях, ограничениях и компромиссах, найдите время для встречи с техническими специалистами

Лидеры инноваций, которых я изучал, не говорят об интеграции, но они систематически ее планируют. Ниже приведены четыре принципа, которые отличают чемпионов трансформации от цифрового перформанса.

Первый принцип: стратегическое совместное творчество

Традиционный подход: привлечь лидеров в сфере технологий, чтобы понять, возможно ли это. Инновационный подход: привлечь их к стратегическому развитию. Смена парадигмы проста: технологические ограничения и возможности не могут использоваться для формирования стратегии, а только ограничивают её. Технологи могут увидеть возможности, которые могут упустить из виду чисто бизнес-процессы, когда они участвуют в разработке стратегии. Что нужно сделать:

• Включите отчет технического директора в другие квартальные отчеты о деятельности (не в отчеты о технологиях)
• Требуйте от руководителей в сфере технологий такой же ответственности, как и от других руководителей

Второй принцип: Ответственность за результаты

Традиционный подход: спросите о результатах и графиках. Творческий процесс: Успех как показатель эффективности бизнеса и как его следует измерять. Благодаря этому переводу не нужно ничего переводить. Лидеры в сфере технологий, как правило, больше ориентируются на результат, чем на реализацию, когда успех изначально определяется с точки зрения бизнеса. Исследование Deloitte рассматривает концепцию инвестиций, основанных на ценности, которые соответствуют циклам итеративного развития. Однако настоящая инновация заключается не в методологии, а в определении. Созданная бизнес-ценность является мерилом успеха, а не реализованные функции. Что нужно сделать:

• Замените совещания по статусу проекта совещаниями по оценке результатов
• Плати лидеру в технологиях, основываясь на бизнес-показателях, а не только на технических
• Создавайте общие панели мониторинга влияния технологических программ на бизнес
• Обновляйте бизнес-кейсы, а не только проекты

Третий принцип: согласование информационной архитектуры

Креативная стратегия: убедиться, что технологические лидеры и бизнес-лидеры на одной волне в плане стратегии. Симс прав, когда говорит: «Организационная структура должна это учитывать». Но организационная структура — это не только отчетность, она еще и о том, как движется информация и кто принимает решения. Исследование Deloitte подчеркивает, что нужны механизмы, которые помогут предвидеть изменения в бизнесе. Но для этого нужна не только способность реагировать, но и доступная информация. Шаги по внедрению:

• Привлекайте лидеров в области технологий к работе в консультативных советах клиентов и оценке рыночных исследований.
• Делитесь конкурентной разведкой и анализом отрасли со всем руководством, а не только с бизнес-подразделениями.

Четвертый принцип: качественный перевод

Традиционный подход: надеемся, что у вас есть талант к переводу. Творческий шаг: систематическое развитие навыков двунаправленного перевода. Вот в чём большинство организаций ошибаются. Они требуют от технических директоров хорошего перевода, но не развивают, не дают обратной связи и не поощряют этот важный навык. По словам Симса, лучшие технические директора — это те, кто может упростить сложные вещи. Они помогают всем людям лучше понимать. Это лидерские качества, на которые нам стоит обратить внимание. Тем не менее, перевод — это двусторонний процесс. Руководители компаний тоже должны уметь задавать стратегические вопросы, чтобы лучше понимать технологии. Что нужно сделать:

• Проводите ежемесячные семинары по переводу, где технологические лидеры могут попрактиковаться в объяснении сложных вещей разным людям
• Научите руководителей бизнеса задавать более качественные вопросы: «Каковы компромиссы?» вместо «Возможно ли это?».
• Заложите основу с помощью технологического образования среди руководителей, не связанных с технической сферой
• Поощряйте и признавайте тех, кто хорошо обучает других в компании

Результат эффективной интеграции технологического лидерства распространяется далеко за пределы личной эффективности. Вы создаете то, что в исследовании Deloitte называется гибкостью предприятия: способность стратегически реагировать на постоянные изменения и быть готовым к действию. Аргумент весомый: когда компании объединяют технологическое лидерство, они превосходят своих конкурентов по всем важным показателям. Когда бизнес и технологический лидерство действительно работают вместе:

• Доходы растут
• Прибыль растет
• Компания имеет довольных клиентов
• Сотрудники вовлечены
• Доля рынка растет

Тем не менее, скорость, наверное, может иметь самое значительное влияние. Интегрированные организации более гибкие, поскольку в них нет задержек при передаче задач, циклов перевода и процессов доработки, которые перегружают разрозненные структуры.

Факт конкуренции

Пока вы продолжаете максимально интегрировать технологическое лидерство, у ваших конкурентов есть выбор. Остальное будет как обычно: будем нанимать умных технических специалистов, удовлетворять потребности бизнеса и задаваться вопросом, почему изменения не происходят легко. Революция интеграции будет принята другими людьми. Они создадут условия, в которых лидеры технологий будут лучше. Они включат стратегическое партнерство в свою организационную базу. Они будут набирать скорость быстрее, чем их конкуренты, поскольку другие компании будут бороться с неглубокими цифровыми усилиями. Исследование показывает, что передовые технологические компании уже выделяются даже среди тех, кто работает на базовом уровне. Это не только технические различия, но и структурные, культурные и стратегические.

Не то направление, которое вы сейчас выбираете для следующего набора технических специалистов, а ваша среда определяет успех в области технологического лидерства.

Выбор за вами: продолжать работать по старым моделям технологического лидерства или развивать интеграционные возможности, которые приведут к реальным изменениям. Лидеры нового поколения сейчас принимают решения. А ты?