Когда нанимать технического руководителя

Привлечение технического лидера в стартап — это один из самых важных моментов в истории компании. Хотя все знают, что первым делом любого стартапа должно быть как можно скорее найти полноценного технического директора, на самом деле всё не так просто. Знание времени и способа внедрения технических знаний может стать решающим фактором между устойчивым ростом и преждевременным истощением ресурсов. Большинство новых фирм не занимают ни одну из сторон, что ставит их перед дилеммой между двумя ошибочными крайностями. Другие спешат нанимать дорогостоящих технических руководителей на полную ставку, не имея достаточного дохода или соответствия продукта рынку, чтобы оправдать такие обязательства. Остальные откладывают решения по техническому руководству, надеясь, что смогут справиться со сложными техническими вопросами с помощью фрилансеров или членов текущей команды, которые не обладают стратегическим управлением, необходимым для принятия масштабируемых технологических решений. Это потому, что техническая стратегия, архитектурные решения и требования к разработке команды сильно меняются по мере того, как компании проходят разные этапы роста.

Основная проблема — это время и распределение ресурсов. Большинство компаний на ранней стадии развития имеют небольшой запас прочности и должны использовать все средства, потраченные на привлечение талантов. Опытный технический менеджер в среднем получает от 150 000 до 300 000 долларов в виде зарплаты и опционов на акции, льгот и, в зависимости от региона, высоких бонусов за набор персонала. Это немалые ресурсы для компании с ограниченным доходом. Тем не менее, отсутствие технического лидерства создает свои риски. Технический долг имеет тенденцию накапливаться экспоненциально и сопряжен с высокими затратами, которые в будущем будут еще дороже без надлежащего архитектурного планирования. Если на начальных этапах неправильно выбрать технологические решения, это может снизить масштабируемость, повысить риски безопасности и создать проблемы с интеграцией, которые могут беспокоить организации в течение многих лет.

Альтернативные варианты

Золотая середина — это понимание того, что технические потребности руководства можно удовлетворить и другими способами на определенных этапах развития. Консультации по надзору и принятию решений, которые нужны компаниям, можно получить:

• Неполные технические руководители
• Опытные консультанты
• Стратегические консультанты

Это можно сделать без вложений, которые понадобились бы для найма постоянного сотрудника. Такие альтернативные схемы работают лучше всего, когда у компаний возникают технические проблемы, которые не очень масштабные, и из-за этого им не нужен полный рабочий день руководства. Например, компании может понадобиться помощь в следующем:

• Настройка процессов разработки
• Первоначальный выбор архитектуры
• Оценка и внедрение определенных технологий

Такие отдельные проекты легко управляются профессионалами, которые работают неполный рабочий день или над проектами.

Им нужен человек, который умеет оценивать технологические стеки, настраивать процессы разработки и разрабатывать архитектурные схемы, которые будут использоваться в будущем. Такая работа, как правило, выполняется в начале проекта и не требует ежедневного контроля.

Этапы развития и пороги дохода

Развитие технического лидерства должно следовать определенным тенденциям, которые можно связать с разными этапами развития компании и ее доходами.

Этап до получения дохода

Компании, которые еще не зарабатывают, обычно просят техническую проверку и доказательство концепции. На этом этапе нужно обратить внимание на:

• Быстрое прототипирование
• Проверка рынка
• Создание базовой технической реализуемости

Требования к техническому руководству основаны на принятии разумных первоначальных решений и предотвращении дорогостоящих ошибок, а не на работе с крупными проектами разработки или сложными системами.

Этап соответствия продукта рынку

По мере того как компании достигают первоначальной совместимости продукта с рынком и начинают получать стабильную прибыль, технические потребности меняются в сторону масштабируемости и надежности. На этом этапе иногда требуется:

• Решения по архитектуре на более высоком уровне
• Настройка подходящих методов разработки
• Начинаем масштабирование команды

Работа технического руководителя теперь включает в себя проектирование систем, разработку процессов и создание команды с самого начала.

Этап высокой прибыли

Компании, которые достигают высокого уровня дохода, не сталкиваются с такими проблемами. Им нужны технические лидеры, которые умеют:

• Работа с растущими командами разработчиков
• Создание инженерной культуры
• Принимайте решения о том, что лучше: создать или купить, в зависимости от масштаба
• Согласуйте техническую стратегию с бизнес-целями по многим продуктовым линейкам или рынкам

Плюсы дробного лидерства

Техническое лидерство в более фрагментарной форме и в форме консультаций эффективно на ранних этапах, когда наибольшую ценность имеют стратегическое направление и принятие решений на базовом уровне. Такие договоренности позволяют компаниям использовать опыт старших сотрудников, не платя им полную зарплату. Технологи с большим опытом в частичной занятости могут работать в разных компаниях одновременно, предлагая межотраслевые перспективы, а также проверенные методы решения различных задач. Финансовая математика обычно предпочитает альтернативные варианты на ранних этапах роста. Частичная занятость CTO (20 часов в неделю) может стоить от 60 000 до 100 000 долларов в год и предлагать ту же экспертизу, что и полная занятость. Это даст больше ресурсов, которые можно использовать при разработке продуктов, в маркетинге или других важных частях бизнеса.

Лучшие практики реализации

Чтобы эффективно использовать другие структуры технического лидерства, нужны хорошая коммуникация, четкие ожидания и формы взаимодействия. Чтобы решить проблему обмена знаниями, компании должны:

• Делайте периодические проверки
• Запишите, как принимались решения
• Передавайте знания членам внутренней команды

Лучше развивать свои технические навыки и использовать знания других, чтобы определять стратегии. Переход технического руководства с неполной занятости на полную должен следовать определенным вехам в бизнесе, а не просто датам. Это могут быть:

• Достижение некоторых целей по доходам
• Выход на новые рынки
• Добавление дополнительных линеек продуктов
• Увеличьте количество разработчиков до уровня, который уже не сможет контролировать руководство, работающее неполный рабочий день.

Оценка и планирование

Не соглашайтесь с требованиями технического руководства, которые зависят от общих рекомендаций для стартапов, а не от конкретных проблем бизнеса. Подумайте, какие проблемы вы действительно пытаетесь решить и какие из них нужно решать постоянно или с помощью стратегического руководства. Запишите конкретные результаты, которые вы ожидаете получить в результате технического лидерства, и примените такие стандарты для оценки различных моделей взаимодействия.

Измерение и подотчетность

Разработайте индивидуальные показатели успеха технического лидерства, независимо от модели взаимодействия. Это могут быть:

• Показатели производительности в системе
• Скорость улучшения его производительности
• Показатели технического долга
• Показатели продуктивности команды

Реалистичные ожидания могут помочь в обеспечении подотчетности и предложить рекомендации, которые можно использовать для определения момента, когда нужно перейти к другим формам технического лидерства.

Создание сети

Заведи знакомства с опытными техническими консультантами и советниками заранее, до того, как они тебе понадобятся. Создать систему возможных лидеров не так быстро, а срочный наем может привести к неправильному выбору.

• Ходите на мероприятия в своей сфере
• Присоединяйтесь к техническим сообществам
• Общайтесь с другими специалистами, которые могут дать вам совет, если понадобится

Системы документации

С самого начала продумайте системы управления знаниями и документацией. Сохранение знаний в институциональной памяти, будь то штатные сотрудники или внешние консультанты, становится важным вопросом по мере роста компании. Настройку документирования:

• Принимайте решения по архитектуре
• Процессы разработки
• Как принимать правильные технические решения

Гибридные стратегии

Подумайте о гибридных стратегиях, которые объединяют внутренние и внешние стратегические направления. Это может включать аутсорсинг хороших старших разработчиков и аутсорсинг частичного руководства для обеспечения контроля и управления. Это нужно для развития внутренних технических возможностей и использования стратегического опыта, который выходит за рамки существующих внутренних возможностей.

Это помогает избежать реакционного подбора персонала и гарантирует, что навыки технического лидерства соответствуют направлению бизнеса. Вопрос о том, как использовать полноценное техническое руководство, показывает более крупные проблемы в области распределения ресурсов и стратегии роста в молодых компаниях. Самые эффективные стратегии — это те, которые учитывают, что требования к техническому руководству меняются по мере развития бизнеса и что в разное время нужны разные модели взаимодействия. Компании не должны слепо следовать строгим формулам или отраслевым правилам, а должны анализировать свою ситуацию, имеющиеся ресурсы и модели развития, чтобы принимать технические решения в руководстве. Это должно быть направлено на то, чтобы иметь нужный объем технических знаний и сохранять финансовую гибкость, а также сосредоточиться на основных бизнес-целях. Новое соглашение между успешными компаниями заключается в том, что продуманные сроки и творческие модели участия, как правило, дают лучшие результаты по сравнению с несвоевременным наймом на полную ставку. Зная уникальную ценность, которую техническое лидерство приносит на различных этапах роста, компании могут принимать более стратегические решения относительно сроков и способов внедрения этих важных возможностей в свои организации. Это не самый простой и быстрый способ, но он открывает возможности для более устойчивого развития и эффективного использования ресурсов на важных начальных этапах, когда все решения влияют на устойчивость и успех в долгосрочной перспективе.